零库存在公交物资管理中的应用

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第一章：零库存管理理论的涵义及意义

供应链管理模式下的零库存管理并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。零库存的实现为企业带来大量的成本节约，可以有效解决企业由于库存引起的一系列诸如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等问题，为企业带来更大利润空间。同时，还可以优化应收和应付账款，加快资金周转，缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。企业为实现零库存而在整个供应链上的建立起的库存管理信息系统，加速了供应链的信息传递速度，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化。

第二章：企业实现零库存管理的途径和方法

零库存是当今时代库存管理的理想状态，为实现零库存管理，中外许多企业进行了广泛的探索，总结起来有如下六种途径和方法：

2.1无库存储备

无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。比如有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

2.2委托营业仓库存储和保管货物

把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代替用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。比如大型物流企业利用其庞大的物力、财力、人力为国内外委托单位提供高效、专业的物流服务，其委托单位就不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

2.3协作分包方式

这种形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零，同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如，分包零部件制造的企业可采取各种形式和库存调节形式，以保证主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而使主企业不再设原材料库存，同时以主企业集中的产品库存满足各分包企业的销售，使分包企业实现零库存。

2.4采用适时适量生产方式

JIT（JustInTime）生产方式典型的代表是看板方式，也称传票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企业各工序之间或企业之间或生产企业与供应者之间采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，其主要目的是在同步化供应链计划的协调下，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行。在具体操作过程中，可以通过增减看板数量的方式来控制库存量。据调查，一汽大众在零部件采购上主要就是采取了看板方式。

2.5按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库是物资流通过程中的一个“枢纽”，物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。例如，作为中国首家物流示范基地的海尔集团，其“一流三网”同步流程物流模式就是以订单信息流为中心，按订单采购来生产必须的物资，从而达到零库存的物流整合。

2.6实行合理配送方式

企业通过建立完善的物流体系，采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。可以采取如下三种配送方式：（1）“多批次、少批量”方式；（2）集中库存方式；（3）“即时配送”和“准时配送”。例如，笔者在某市公交物资公司，在各个公交运营公司（用户）设立物资供应站，集中需求，统筹安排、集中供应，通过增加送货的次数、降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率；通过集中采购、集中库存的方法形成规模优势，降低单位产品成本，设立配送中心库调剂配送物资，将各供应站库存尽量压缩到最低；临时采购采取“即时配送”和“准时配送”原则，通过中心库及各供应站储备调剂和供货商即时配送，保证供应。在这种较为有保障的配送服务体系支持下，用户的库存弱化为零，该公司储备物资数量也得到极大压缩和控制。

第三章：关于零库存理论在公交物资公司的应用思考和探索

企业通过上述几种方式方法实现零库存管理，在实际运用中却面临各种困惑，笔者就所在的某市公交物资公司库存管理优化过程中的一些问题作出探讨：

3.1企业实行零库存管理一定能节约成本吗？

作为一个专业化物流企业，公交物资公司承担其下游企业各运营公司的配件物资供应工作，利用集中采购的规模优势和专业化优势，采取“多批次、少批量”的采购和配送方式，压缩了一定库存，实现了某种意义上的“零库存”。但是为降低储备物资，对采购计划进行压缩控制，根据以往情况作出预测进行的大计划采购只能保守地满足一定的需求，临时需求的不可预见性和多样性使得采购费用居高不下甚至填补了库存费用下降的空间，企业整体费用是否节约、利润空间是否最大化还有待探讨。可见：企业实行零库存管理是需要成本和代价的，企业必须综合考虑投入与产出。零库存会降低成本，但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而是会转嫁到其他方面。如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，但实现零库存的难点和管理成本也应得到重视。零库存管理对于企业有正反双方面的效应。

3.2企业实现零库存就一定能达到供应链系统整体最优化吗？

物资公司为达到本企业零库存管理采取了“多批次、少批量”的采购和配送方式，对于其自身来说，只要加强计划和成本的控制管理，不失为本企业实现库存优化管理的一种有效办法。但是另一方面我们也应该看到，从整个供应链系统来看，下游用户运营公司库存消灭为零了，但是其用户需求是否能及时满足，更大程度取决于信息流在两公司间传递是否迅速、反应机制是否灵敏。从上游供货商来说，由于物资公司计划采购的稳定性，供货商可以采取按定单生产或供货方式，这部分物资的生产、储运基本处于“流动”的过程，也就是零库存管理；而临时采购计划却不可能在计划发出时再去生产和长途运输过来，为满足用户需求，只能在本市设立储备仓库，加大投入，获得用户满意。供应链上各个节点企业从自身利益出发，能否达到真正库存最优化是很难预计的，企业要实现零库存管理必须在信息支持系统和物流支持系统的保障下进行。信息支持系统要求应用电子信息技术实时掌握企业定单需求变化，逐步完善经验化的需求计划生成模式，使月度大计划的生成具有科学性、可行性，从而及大限度降低临时计划的数量，降低采购费用。这就要求供应链上、下游企业比较好的联动性，建立盟友化的战略关系，提高信息传递的速度、效率和准确性。物流支持系统要求从物资采购的需求计划制订到传递、执行，库存物资的仓储、货运、管理等等必须高效率完成。需求计划分解成大计划定单形式为制造企业完成准时化生产提供了可能，大计划定单不断优化才能使临时计划数量减少，从而降低企业采购费用，从供货商来说就降低了物资储备数量。只有供应链上各环节杜绝了浪费，物资在整个系统中保持畅通运转，才有可能达到企业库存的最优化。

3.3关于常用件物资零库存管理方法的探讨

物资公司由于主要服务的客户是该市各公交运营公司，近年来随着运营车辆车型、数量的增加，该公司经销的汽车零配件产品也呈现繁、多、复杂的特点，为保证对运营公司的供应，各类型配件物资必须广泛备货，占用了大量库存资金，这也是形成库存量居高不下的重要原因之一。为降低库存储备而又不影响日常供应工作，该公司在库存管理上进行了多方尝试，比如针对收发频繁、量大且品种较多的轴承类物资管理实行按销售付款、入库代管理形式。在与供货商协调一致基础上，部分代管物资入库时财务不计入存货，月终结账时根据销售数量确认应付账款金额，该物资存货收发由物资公司代为管理。通过这种方式，物资公司部分代管物资库存为零，供货商为促进品种物资的销售，加强了存货信息管理、质量监控，促进了服务质量提高。看起来这是物资公司某类物资实现零库存的一个事例，但是在实际操作中，却给管理带来了一些负面的效应。比如说，该类物资入库后，因不计入物资公司存货，从理论上来说就还属于供货商的存货资产。但由于供应商在物资公司又未设立仓库，部分代管物资的收发仍由物资公司仓库管理人员代为进行，物资的管理责任不清晰，奖惩无法进行。另一方面，供货商将物资交给物资公司仓库后，因不能马上收到销售证明的发票，只能靠双方多次协同对账、查账，才能确认货物保管是否完好，造成的重复性劳动和协调困难，实际上是管理上的漏洞。试想，假如实行供应商管理库存方式，供应商在物资公司设立仓库，实行“即时配送”和“准时配送”方式，物资公司该类物资库存仍然为零，但是供货商将因承担了物资公司部分职能必然成本增加、产品价格增长，这样零库存管理就失去了意义。而假如物资公司在与供货商协商谈判过程中，将按销售付款、按付款期限取得价格折扣等等作为部分条件条款写入合同，势必起到促进库存合理化、减少资金积压等作用，不疑也是对零库存管理方法的又一探索。

第四章企业实施零库存管理应注意的主要问题

企业实现零库存管理有多种方式，然而在现实运用中却是困惑重重，要真正达到零库存管理可不是一朝一夕的事情，下面谈谈实施中必须注意的一些问题：

4.1企业必须转变观念，与供应链各方建立相互信任、相互合作、相互协调的战略伙伴关系。一是要积极寻找和发展战略合作伙伴；二是在合作伙伴之间建立分工协作、相互信任的关系。合作的目标定位于削减库存，同时避免缺货现象的发生，做到适时、适量、适质、适地、适价的提供所需物品。

4.2加快企业信息系统建设。最大限度地将销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同时，在此基础上，要求各方在一起发现问题，分析问题、解决问题。

4.3采用先进的供应链库存管理技术与方法，努力提高管理水平。包括采用VMI管理系统、联合库存管理、用供应商管理库存、多级库存优化以及按订单采购、制造、配送等。同时对原材料采购管理、生产管理、销售管理、信息管理、人力资源管理等都必须有供应链管理全局的思想。

4.4充分利用第三方物流资源。坚决走专门化、集约化的道路，集中人力、财力、物力努力发展本企业具有核心竞争力的产品，把非核心竞争力的物流交由第三方物流企业、配送，只保留少量的安全库存，增强了企业的市场竞争力。

4.5加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。要想实现零库存，只有很好的“软件”是不行的，还必须有与之配套的“硬件”才行。目前国内大部分企业的物流设施设备现状已经阻碍了零库存的实现，提高物流设备高技术含量，加快物流设施设备的更新已是刻不容缓。

4.6加速企业电子商务的发展，尤其注意电子商务与物流领域的结合。虽然我国电子商务在实施过程中，条件还不配套、不成熟，但是随着电子计算机技术的发展，实施电子商务是一个必然趋势。

第五章结论

零库存管理是企业综合管理实力的体现，零库存管理可以为企业带来成本节约、效率提高和利润增长甚至整个供应链整体最优化的效果。然而在现实实施过程中，零库存给企业带来的风险却不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践，通过运用现代化的第三方物流技术和信息系统的建设、发展电子商务等方式，加强供应链企业之间的联动性和合作性，通过供应链系统的优化来实现本企业的库存最优化、效益最大化。

作者：罗建平 单位：武汉市公共交通集团物资公司