企业采购物资管理论文

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1.创新物资管理制度，完善物资管理办法

健全的管理制度是企业达到标准化、规范化管理的前提。为进一步规范物资管理工作，根据《北京铁路局物资管理办法》，结合北京工电大修段机构调整整合情况及施工生产实际情况，重新修订制定了北京工电大修段物资管理系列办法，包括《北京工电大修段物资管理办法》、《北京工电大修段物资采购管理实施细则》、《北京工电大修段物资质量管理实施细则》、《北京工电大修段物资验收管理实施细则》、《北京工电大修段物资储备管理实施细则》等12个管理办法和管理细则，内容更加具体，更加细化。例如，《北京工电大修段物资验收管理实施细则》中，除了对物资数量、质量验收标准做出具体规定外，对影响大修施工的重要物资，包括钢轨、轨枕、鱼尾板、弹条、轨距挡板、橡胶垫板、钢材、水泥、电源屏、微机连锁设备、信号电缆、转辙机等主要物资做出了详细的验收说明，确保物资供应质量。系列办法具有针对性和可操作性，为规范全段物资管理工作奠定了基础。2014年，北京铁路局将工电大修段天津桥隧车间丰沙线67km棚洞施工现场作为北京铁路局“标准化文明工地”试点，以此为契机，段物资部门根据“标准化文明工地”达标要求及桥隧施工用料特点，修订制定了《现场物资管理办法》、《周转料管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《班组物资管理标准》等，为规范现场物资管理奠定了基础。

2.创新计划管理方式，确保生产正常进行

计划管理是物资管理的基础和先导，及时准确地编制物资计划是确保物资供应、实现降低成本的前提和必要条件。2010年，随着铁路机构改革的深化，北京工电大修段由原来的工电大修处更名为“北京工电大修段”，原来的7个段改为9个车间，物资采购管理权限也由车间上移段物资科，物资计划员从原车间材料主管或骨干人员中选用。由于各车间生产性质不同，且专业性强，对主要物资消耗种类不同，因此，机构调整后计划员对其他车间生产情况、物资消耗规律等不熟悉，按物资分类进行管理，易造成短期内物资供不应求影响施工生产或供大于求造成物资积压浪费。为此，北京工电大修段领导转变思维方式，对下（车间）由以往的“分类”管理改为“分块”管理，即依据工作量大小，一个计划员负责一个或两个车间物资计划。计划员对所管车间生产任务、物资消耗规律基本掌握，对物资计划供应做到提前预想、提前安排；对上（路局物资处）按科目（或称“条”）管理，钢轨、轨枕、线路配件、电务器材分别由专人负责向路局提报申请计划，做到分工明确，职责清晰。通过这种“条”“块”结合管理方式，实现了物资计划供应无缝对接，避免了过渡期对物资工作带来的不利影响，保证了施工生产的顺利进行。

3.创新物资采购管理，降低成本支出费用

物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。北京工电大修段在实现物资归口管理的基础上，加大站段自购物资管控力度，即局管物资统一上报计划，由路局组织供应；站段自购物资品种繁杂、零星采购次数频繁，物资采购难以形成规模，不能满足招投标条件，因此，比价、限价采购制度为核心的物资采购管理便成为物资采购的主流模式。比价采购，是年初开工前，邀请各供应商对所供物资进行报价，由段物资采购小组通过综合对比确定供应商。其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。限价采购是比价采购的一种延伸，物资部门根据施工预算，在深入调查物资市场行情的基础上，拟定企业所能接受的物资价格上限或具体数额，物资采购小组人员与供应商经多轮谈判协商确定最终价格，达到双方都能接受的定价。比价、限价采购方式增加了物资采购透明度，避免了暗箱操作。2014年，北京工电大修段自购物资3363万元，通过比价、限价采购节支155万元，物资采购节支率达到4.6%，超额完成了路局规定的不低于3%的指标，为全段节支降耗、降低成本支出做出了积极贡献。

4.创新物资仓储管理，加速流动资金周转

在物资相对紧缺的计划经济时期，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。但是，在市场经济的今天，生产物资的积压使企业承担了巨额的仓储费用，而且无限量地购买物资使企业的资金周转日益艰难，超额的物资储备让众多企业背上了沉重的“包袱”。现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。ABC分析法，也称为“重点管理法”，是对事物进行统计综合、排列分类，找出主要矛盾、抓住重点进行管理的一种科学的管理方法；是调整企业库存结构、盘活超储积压物资、加快资金周转、减少储备资金占用的有效方法。北京工电大修段根据对历年物资消耗资料的统计分析、排列分类，将全段常用的3400余种物资按需用量大小、占用资金多少、对生产的重要程度，以及采购难易程度，分为A、B、C3类。把品种虽少，但占用资金多、对生产起关键和重要作用、采购较难的物资，如钢轨、轨枕、线上料、进口焊机配件等归为A类；把品种虽多，但占用资金少、采购较易的长线物资，如一般料、配件归为C类；把处于中间状态的物资，如钢材、水泥、电务料、燃料等归为B类。对A类物资在订货批量、进货时间和库存储备方面采用定时定量供应，实行重点管理，严格控制库存；对C类物资采用较简便的方法进行管理，一般是随用随买，“一进一出”，实行“零库存”；对B类物资进行一般控制，保持合理周转库存或“零库存”。同时，对物资储备量实施实时监控，每季度末对库存结构进行分析，预防超储积压现象的发生，并及时将储备情况向管理层上报。若出现物资超储、积压现象，则采取代用、调拨、交换、协商退货等方法解决处理。采用ABC分类管理物资的方法，对保证施工生产、优化库存结构、加速资金周转、提高经济效益发挥了重要作用。2014年，北京工电大修段完成物资供应额35539万元，存货平均余额2680万元，存货周转天数仅为27天，大大提高了流动资金周转速度。

5.创新现场物资管理，降低物资消耗

物资使用过程的管理是降耗提效的关键，现场物资在使用过程中损失浪费直接影响工程成本。现场物资管理是站段物资管理的薄弱环节，必须创新管理办法，加大管理力度。一是严格执行定（限）额发料制。首先，制定科学、合理的物资消耗定额，严格按定额发料、按计划数量发料，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。其次，合理使用物资，提倡合理套裁、节约代用、以旧代新等手段节约物资，控制物资在使用过程中的损失浪费；二是实行有权领料人制度，谁领料谁负责物资的安全。对主要物资和一些重要物资实行“跟踪管理”，对民用物资严格卡控，有效控制物资使用过程中的丢失；三是做好物资回收工作。工程完毕，及时派专人清点剩余物资，办理退库，冲减工程成本，做到工完料净场地清；四是加大检查指导力度。指派专业包保干部每月下车间检查指导，督促车间、班组严格执行现场物资管理办法，做到用料有计划、领料有定额、进料有登记、支出有去向、存料有范围、储备有定量、期末有盘点，认真填写收料、发料（用料）记录，特别是做好行车关键物资的发放、使用记录，确保物资的来源与去向能够全过程准确追溯，使现场物资管理逐步规范化、标准化，有效降低物资消耗。

6.积极推广应用铁路物资管理信息系统，提高现代化管理水平

一是积极参加路局举办的物资系统培训，并及时组织全段物资人员学习，提高全体物资人员对物资信息系统的操作应用能力，熟练掌握系统各项功能；二是认真做好物资信息系统的维护工作，根据需要及时进行新编码的申请和各种信息的修改维护，保证系统信息完整、数据准确、运行正常；三是进一步扩大物资信息系统运用范围，在物资采购预算编制、ABC分类管理资料统计、物资清查、物资大检查，以及各种物资报表统计中充分利用系统高速运算功能，提高数据准确率和报表及时性，从而提高物资工作质量和工作效率。物资管理作为企业管理的重要组成部分，其管理模式的不断创新是社会主义市场经济发展的必然要求，是历史发展的潮流，是我国企业今后的努力方向。相信在今后的生产实践中，通过全体物资工作者的积极探索、努力拼搏，在物资管理领域积累更多的宝贵经验，在计划、采购、使用、储备等各重要环节的管理上不断创新，取得新的突破和进展，企业的经营管理水平将不断提高。创新管理不断与时俱进，创新管理没有休止符，创新管理永远在路上。

作者：曹林便 单位：北京铁路局北京工电大修段