利润中心在企业管理中的作用

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摘要：当前中小企业在企业管理过程中存在的一个通病就是虽然采取了较好的成本控制措施，以期能够实现利润最大化的效果，但是最终的效果并不明显，企业整体的亏损状况并没有有效改观。为了改变这种状况，帮助企业各部门能以主人翁的精神参与经营，因此本文重点研究了利润中心在财务管理中的作用，当前企业在利润中心管理过程中的现状，并据此提出了相应的完善对策，以期能够为后续工作提供依据。

关键词：利润中心；责任中心

1利润中心内容分析

利润中心是企业财务管理的重要内容。如果能同时控制生产、销售，既对成本费用负责又对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，但可以依据其利润的多少来评价该中心的绩效，则该中心称为利润中心。那么成为利润中心的三个前提条件为：（1）能够独立核算，也就是销售额和费用能够清晰区分核算，与其他单元没有交叉，因为利润=销售额-费用，销售额和费用能够清晰核算就可以独立核算利润。（2）能够独立完成业务。所谓“独立完成业务”的理解是这块业务能不能外包，由企业外部单位独立完成。现在社会分工越来越细，至少从理论上，绝大多数业务都是可以外包的，也就是说企业的销售、生产、采购、财务、行政、人力资源等绝大多数业务都是可以外包完成的。至于企业是否选择业务外包，则取决于内部交易成本高还是外部交易成本高。（3）能够执行公司的战略方针。即一个业务单元划分为利润中心后，能不能执行公司的战略方针。比如说研发部门，既可以划为一个单元费用中心，也可以划分为利润中心。通常研发中心划为利润中心的做法是研发新产品的销售收入设定一个比例给到研发部门，但会不会造成研发部门集中资源于短线项目而忽视长线项目呢？这是完全可能的。在这种情况下，就是妨碍公司战略方针的实现，就不要把研发中心划为利润中心，而是作为费用中心；再比如说质检部，有的企业想当然的认为质检部可以作为利润中心，但质检部作为利润中心存在先天的缺陷，质检部经理会想方设法的降低费用，以创造利润，一段时间后，质检部创造了一些虚拟利润，却把更多不合格的原材料放进企业里面；或把更多不合格的成品放入市场，不仅给企业带来索赔损失，还会给企业品牌带来巨大的伤害，所以把质检部这样的质量监督部门设定为利润中心也是弊大于利。

2浅谈目前企业利润中心管理现状

2.1企业管理制度不够完善

目前企业管理中通常有以下情况：一是没有建立制度，只是老板口头要求财务部要分部门做预算，分开核算，可是这只能起到费用中心制进行管控，并不能让部门经理意识到自已的责任，因为没有需要完成的利润指标绩效，每年创收多少，可以分给员工多少奖金，所以从部门员工到经理都没有积极性；二是建立基本的制度，但有些部门无法区别自己是否是利润中心，比如财务部门、管理部门、生产技划部门、品质检验部门等；三是内部收入如何划分，比如生产线通常是多道工序循环，那么前端工序的收入与后端工序的收入又如何划分才能更精准都是值得关注的。

2.2企业管理水平有待提升

由于企业各部门经理的管理水平不在一个基准点，有的经理有利润中心管理的概念，有的经理无法理解这种管理，只是简单的认为完成老板下达的生产任务或者完成本职工作就好，从而造成各自的职责分工不明确，出现了混乱的情况，进而企业内部各部门之间互相协助能力受到影响，使之连接不够紧密，甚至出现相互推诿、扯皮等情况，这将严重影响企业的利润中心制的推进。

2.3信息化建设水平不高

随着现代科技的快速发展，现在大多数企业生产、管理、技术等都进入了信息化，使企业内部资源实现了较高程度的共享，但很多企业的信息化还处于初级阶段，相关信息实际上无法高效、快速的反馈，以至于企业各部门相关人员无法实时掌握详细数据进行统计分析，从而导致各部门无法推进利润中心制。

3浅谈完善利润中心管理模式的策略

3.1实现全员参与的经营

在一般的企业里，只有销售部门的员工关心销售额，其他大部分员工在中作中不会关注销售额。另外在费用部分，由于不知道自己所在部门的费用详细使用情况，所以他们也不会产生减少浪费，节约费用的动机，因此如果开展透明的经营，现场员工每个月都要制定详细的销售额与费用使用计划并努力达成，每天在公告看板公布经营实绩，如果销售额达不到计划要求，全员就会努力去增加销售额，如果费用超过了计划要求，大家就会献计献策，想方设法降低费用。就这样每一位员工都会主动地努力去完成自己制定的计划，从而实现以销售最大化，费用最小化为目标的全员参与的经营。

3.2培养具备经营者意识的人才

组织被细分后，企业给每个部门指派对其负责的领导者，这个领导者在取得上司认可的同时，负责处理与本部门相关的所有事务，从制定经营计划到业绩管理、采购下单管理等。即便是小组织要开展经营，领导也必须具备财务会计知识，让每个领导记录收支计划表，在收支计划表里看到销售额和费用，从而得到节余，用节余除以总工时，从而得到单位价值，每个领导者依据单位工时就会积极主动的提高自己的单位时间数字。在这个过程中造就了具备经营者意识的人才。

3.3确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

我们在各部门之间进行内部买卖，以市场价格为基础确定内部买卖价格。比如，一款产品的市场价格下降了10%，那么与生产这个产品的各部门之间就会进行交涉，公司内部买卖价格也会随之下降，通过这个制度变化，员工们能切身感受到市场变化，就会努力实现销售最大化，费用最小化，从而促使企业整体利润的改观。

4结束语

综上所述，随着整个制造业市场竞争的日益激烈，为了更好的实现企业经营管理，需要把每个企业的小单元推进为一个小的利润中心，赋予其生产、销售、费用职能，该中心的自主权就会显著的增加，管理人员能够自主决定生产什么、如何生产、产品质量的水平、价格的高低、销售的办法、费用的管控，以及生产资源如何分配等，企业的整体目标利润中心制就会实现。

参考文献

[1]张蓓.制造企业成本中心转型利润中心的研究[J].当代经济，2018（11）.

[2]陈殿胜.利润中心在销售部门中的运用[J].经贸实践，2017（10）.

作者：温汉芝 单位：襄阳元创汽车零部件实业有限公司