境外派遣员工薪酬管理及改进建议

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摘要：主席于2013年提出“一带一路”倡议以来，主动“走出去”参与“一带一路”建设的企业越来越多。S公司作为央企能源企业，肩负着贯彻国家战略和实现国有资产保值增值的双重责任，自2012年以来主动实施走出去战略，在跨国经营过程中实现价值创造。对走出去企业而言，以依法依规、国际惯例和市场法则为导向，以企业可持续发展为目标，运用科学的方式研究和设计一套与企业跨国经营战略相匹配的境外薪酬福利体系，以最大限度激发员工工作积极性和创造性，显得尤为重要。

关键词：境外派遣员工；薪酬管理

一、跨国公司薪酬管理理论及实践

(一)跨国薪酬管理理论

PaulD.Giammalvo探讨了在跨国组织中如何保证薪酬公平性的问题，提出可以使用购买力等价的原则实施来自不同国家人员的薪酬。RichardG.Kantor提出跨国组织员工的薪酬管理政策应当兼顾一致性与灵活性，并尽可能针对不同的雇员类型与工作岗位设计不同的薪酬方案。Reynolds认为“平衡表”法是一个使外派员工被派往海外工作后的购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派人员接受海外任职意愿的方法。(二)外派员工类型及薪酬管理实践外派员工通常是指跨国母公司外派至境外工作的国内员工或第三国员工。按照员工国籍、劳动合同主体和类型的不同，分为当地雇员、派遣员工和外派员工三类。不同的员工类型，采取不同的薪酬管理方式。1.当地雇员，是指境外公司按照境外所在国法律法规雇佣并建立劳动关系的当地或第三国人员。劳动关系仅发生在境外当地，实行东道国薪酬体系。2.派遣员工，是指境内母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，与境外公司建立劳动关系的国内员工。由于要维持国内社保的连续性，员工同时与境内母公司和境外公司签订劳动合同，形成双重雇佣。在薪酬管理上以东道国薪酬为主，以母国薪酬为辅。3.外派员工，是指由境内母公司为了完成短期任务有期限(一般是3个月至6个月)外派至境外公司工作，劳动关系仍保留在原单位。外派员工实行母国薪酬加上按生活、地区和危险程度等指数分类的海外津补贴。境外公司外派员工类型及薪酬管理模式。

二、S公司境外薪酬管理案例

(一)S公司基本情况

S公司成立于1998年6月，是上海最主要的电力能源企业之一，主要致力于火电、清洁能源、现代电力服务业以及循环经济等领域的发展。该公司积极响应国家“一带一路”倡议，充分发挥集团的整体优势积极开拓海外市场，向具有全球竞争力的跨国经营企业转变。S公司自2012年开始实施“走出去”以来，先后在日本、马耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亚等国家成立了境外公司，实施火电、气电、清洁能源等能源项目的投资建设和运营。截至2018年底，境外公司共有员工145人，其中当地雇员68人，派遣员工61人，外派员工16人。派遣员工采用双重雇佣，同时实行东道国薪酬和母国薪酬，具有典型性和代表性，本文主要从派遣员工角度分析研究境外薪酬管理现状及改进建议。

(二)S公司境外薪酬管理模式

S公司高度重视派遣员工在境外工作、生活等各方面的需求，综合考虑派遣前原属地薪酬水平、派遣后薪酬水平、东道国经济水平、艰苦程度、安全风险等因素，构建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更为有效吸引和积聚人才。1.以境外当地市场薪资水平为依据，设定具有竞争力的境外薪酬标准。根据境外公司所在国经济发达程度、市场环境、人才供给等维度，结合境外公司发展阶段和需要，制定境外薪酬标准。以S公司马耳他公司为例，马耳他为发达欧盟国家，其经济主要以旅游等现代服务业和金融业为主；作为地中海岛国，电力市场增长率相对稳定，行业处于成熟期；电力行业人才供给不足，需要从邻近的意大利等欧洲国家吸引人才。因此，为了更好地吸引和留用电力行业专业人才，东道国薪酬定位对标当地市场薪酬60分位。2.以国内同类岗位人员薪酬为基础，结合职级系数和境外津补贴设定薪酬平衡值。设定薪酬平衡值计算公式为：薪酬平衡值=国内同类岗位人员薪酬×职级系数+境外津补贴+特殊奖励。为确保派遣员工东道国薪酬购买力大于或等于原属地国同类岗位员工购买力，鼓励国内员工主动走出去，S公司国内同类岗位人员薪酬为国内同类人员高位值。同时，在平衡值构成中引入“职级系数”和“特殊奖励”，将员工岗位价值、岗位责任与薪酬回报结合，职级系数根据所在地区危险程度与岗位责任梯次分布；特殊奖励根据年度绩效完成情况，给予一定工资总额比例奖励。海外津补贴根据员工岗位、所在地区、工作环境以及赴境外连续工作时间等因素确定，包括外派津贴、地区津贴、海龄补贴。S公司通过设定薪酬平衡值，建立东道国薪酬同母国薪酬高度关联的薪酬体系。3.以薪酬平衡值为参照开展税后收入清算，根据清算结果实施多退少补。年度终了后，将东道国薪酬税后收入与同职级薪酬平衡值(税后)进行比较，东道国薪酬税后收入高于薪酬平衡值(税后)时，员工向境内母公司回缴高出部分收入；低于薪酬平衡值(税后)时，由境内母公司发放差额。以2018年度某境外公司主管薪酬清算为例。该主管2018年度境外税后收入比薪酬平衡值低7万元，将由境内母公司补发差额进行补偿，个人所得税由境内母公司承担。

(三)S公司境外薪酬管理特点

通过实施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同国家之间薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是确保派遣员工在东道国的生活标准等于甚至高于原属地，使得派遣员工的薪酬给付高于留任人员的水平，提升员工派遣意愿；三是境内、境外薪酬高度关联，便于派遣员工与原属地同事，以及回任的派遣员工进行薪酬比较，实现内部公平性，提升员工获得感；四是细化海外津补贴，结合派遣年限长短差异、境外地区生活贫困指数、安全指数、医疗卫生指数等因素动态确定，鼓励优秀员工到艰苦的地区工作，完善派遣员工薪酬完整性和针对性，提升员工满意度；五是提供住宿、探亲、家属探访等非现金福利，体现各国艰苦程度和生活福利本的差异，提升员工福利感知度。

三、S公司境外薪酬管理存在问题

(一)境外工资总额未与经营业绩紧密挂钩

央企境外子企业工资总额实行预算制管理，S公司境外企业每年根据经济效益情况、人员现状及需求，编制工资总额预算，报集团公司批准后实施，不得超计划使用工资总额。工资总额的管理模式难以与境外当地市场薪酬水平衔接，缺乏竞争力。同时，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工资总额与国内同类人员薪酬作联动，与经营业绩联系不够紧密，灵活性不够，难以有效发挥薪酬的激励和保障作用。

(二)境外薪酬难以吸引到国际化高端管理人才

境外能源项目的开发和运营难度远胜于国内，需要面对不同法律体系、管理文化、风俗习惯、语言沟通等挑战，迫切需要熟悉国际规则的管理、财税、法律等方面的人才。国际化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企业在跨国经营初期遇到的最为突出的问题，而且在短期内无法通过内部培养满足要求，只能在境外当地人才市场招聘，但以境外公司现有高管薪酬水平，很难招聘到满足公司发展的高端人才。

(三)实行双重雇佣人工成本高企

S公司2018年各境外公司派遣员工平均人工成本约为当地雇员的1.2-2.1倍。一是同时缴交境外社保和国内社保。中国仅与10个国家签订社保双边协定，企业为派遣员工在两国缴交社保，人工成本高昂。二是同时实施东道国薪酬和母国薪酬。根据S公司现行制度，按照清算结果实行多退少补，补偿部分不但增加了企业的负担，还挤占了国内工资总额额度。三是实施个人所得税汇算清缴。例如日本等地区，经过税务筹划后税负较低，但经汇算清缴后仍需在国内补缴可观的个人所得税，额外增加人工成本。

四、S公司境外薪酬管理改进建议

(一)境外薪酬管理改进原则

1.分级管理原则。实施分级管理，S公司只对境外公司年度薪酬预算及高管人员薪酬标准进行管理，其他职位由境外公司参照当地市场水平，结合自身薪酬定位和实际情况确定。2.有效性原则。完善境外薪酬管理，应以有效性为前提，使该体系既符合境外公司所在国家的政策法规，又能有效平衡不同国家之间薪酬结构、水平和艰苦情况等差异。3.成本优化原则。完善境外薪酬管理，应着力降低现有人工成本，以有限的成本实现薪酬的最大价值。4.属地化原则。完善境外薪酬管理，一方面应建立属地化的薪酬管理制度，另一方面应以属地化人员为基础，实施属地化管理。

(二)境外薪酬管理改进建议

1.建立与境外公司经营业绩同向的工资总额决定机制。根据《中央企业工资总额管理办法》要求，主业处于充分竞争行业和领域的商业类中央企业原则上实行工资总额预算备案制管理。作为境外企业，法人治理结构相对完善，市场化程度较高，可以探索试行工资总额与经济效益同向联动的决定机制。合理确定联动指标和核算方法，可选取利润总额、劳动生产率改善值、人工成本利润率等作为联动指标。通过建立境外企业可预期、易核算的工资总额管理机制，与境外市场接轨，建立更为灵活的工资总额管理机制，激发境外企业和员工活力。2.职业经理人实施市场化薪酬。欧美市场规则完备，契约化管理机制成熟，在涉及运营管理、项目开发和风险合规等岗位，与国际接轨选用职业经理人，向集团公司备案，申请职业经理人工资总额单列管理。境外公司提出素质能力条件，通过市场化招聘或猎头推荐选聘符合要求的职业经理人。根据境外法律法规与职业经理人建立雇佣关系，签订《雇佣合同》与《绩效责任书》，明确基本薪酬、绩效薪酬比例和任期激励额度，以及年度绩效考核指标、绩效薪酬兑现条件、任期绩效考核指标、任期激励兑现条件等要素。境内母公司实施股权激励时，也可将职业经理人纳入激励对象范围。通过建立与境外市场薪酬水平接轨的薪酬水平，实施中长期激励，将更为有效的吸引和留用职业经理人。3.实施人员属地化管理降低人工成本。根据境外公司所处阶段不同，采取差异化的属地化管理。在境外公司组建初期，高级管理人员、商务、合同、技术等以派遣员工为主，综合后勤等以当地雇员为主，尽快在当地建立经营管理所需的规章制度及管理机制。在境外公司项目建设阶段，高级管理人员及技术管理人员以派遣为主，财务、律师及综合后勤等以当地雇员为主。在境外公司正常运营阶段，除境外企业董事长、总经理、财务负责人等少数核心人员以外，可在所在国家直接招聘职业经理人以及各层级属地化人才替代派遣员工，减少派遣员工数量来降低人工成本。

五、结语

随着越来越多的企业实施走出去，在境外薪酬管理探索上也呈现出多样化的趋势。本文也仅从宏观角度对境外薪酬管理进行了探讨，但不管采取哪种薪酬管理方式，其根本目标是不断完善各种外派人员境外薪酬政策，进一步提高薪酬激励的有效性，保证企业发展战略和经营任务的完成。

作者：顾新荣 单位：上海电力股份有限公司