宽带薪酬管理设计理念

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一、薪酬管理概述

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末至90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。

二、宽带薪酬的特点及其作用

与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：

1.支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，做好公司着重强调的那些有价值的事情（比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等）就行了。

3.有利于职位的轮换。由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外，企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作，如职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。

4.能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整使企业能把握其在市场上的竞争力，同时更有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。

5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6.有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

三、宽带薪酬的弊端

相对于传统的薪酬设计，宽带薪酬制度的弊端表现得相当突出，以下仅从组织文化和管理的角度在五个方面进行浅显的探讨。

1.易于显现逐利性。宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”，导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中，当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时，则退而求其次，专注于追求经济获益，以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计，不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是，面对晋升与薪酬取得，当员工只要自我感知无法实现前者时，该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”，必然使其激励员工的目的成为“独轮车”。

2.可能加剧归属感下降。薪酬取得绩效化，会使员工的心理造成极强的不稳定感，从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。而宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种认识必然走向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，文化的价值归依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡。

3.导致向心力离异。内部竞争个体化，导致离异性增加。基于绩效的宽带薪酬设计，本质是关于个体绩效的认定。即使在绩效管理中注入“团队绩效”的因素，对员工而言，也是被动而为，只是为了提高自己的绩效而被迫参与团队绩效的增加。这种文化的直接后果就是个人绩效竞争的加剧，企业的向心力与凝聚力减弱，直接破坏组织的对外竞争力。

4.控制式管理内涵成为根本性假设。宽带薪酬设计要求组织结构形式扁平化程度较高，对组织文化的控制性要求反而会因此而提高。其一，对管理层人员素质要求较高，一般兼具直线与职能的双重功能，并且在宽带薪酬思想的整合下，管理幅度较大，工作量大，负担重，管理人员处于较大的压力之下。其二，这种组织结构形式民主化程度较高，趋向于宽松管理模式，倡导创新思维与行为，其核心在于学习型文化的确立与发展，由此而产生管理思维的维度、模式多变，而因此组织在特定状况下失控的可能性也就急剧增加，所以会迫使组织的管理哲学倾向于内在的、严密的反向约束，也即看不见的控制力反倒迅速提升。这两点导致组织内部的控制功能加强，不利于创新型、开拓型组织文化的形成与发展。

5.易于导致追求高层次需求的激励力明显下降。宽带薪酬制度下，员工乐于通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，进而可能形成员工能力提升的“世外桃园”。宽带薪酬更多将员工的职业发展限定在横向，而倾向横向职业发展的空间得以扩大的同时，无形中就人为确定了组织中员工能力纵向向上的极限，或者通俗的说，出现了“职业发展的玻璃顶板”，可望而不可即。长期如此，则员工会安于当前的工作状态，追求高层次需求的激励力下降。

四、总结

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了；但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人员进行评价上的时间却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用，因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。鉴于中国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。因此，建议企业在做好基础工作的前提下，在人力资源管理中引进、运用宽带薪酬这一新理念、新方法。