浅析核电集成供货项目现场服务模式

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摘要：核电集成供货项目具有执行周期长、设备和系统接口复杂、相关方多等特点，这给设备供应商提供现场服务带来了困难和挑战。文章以核电汽轮发电机组供货项目为例对集成供货项目的现场服务模式进行分析，结合设备供应商多个项目的成功实践，提出一套适用于集成供货项目的现场服务模式。

关键词：核电；集成供货项目；汽轮发电机组；现场服务

前言

根据中国核能行业协会的核能发展蓝皮书《中国核能发展报告（2020）》，截至2019年12月底，我国运行核电机组达到47台，总装机容量为4875万千瓦，位列全球第三；我国在建核电机组13台，总装机容量1387万千瓦，在建机组装机容量继续保持全球第一[1]。东方电气股份有限公司（以下简称东方电气）作为核电主设备供应商，已为国内核电业主提供了18台百万千瓦等级核电汽轮发电机组的设备供货和现场服务，供货机组总容量约占全国核电在运机组装机容量的42%左右。核电汽轮发电机组是核电站的重要设备，电站运营方通常将汽轮发电机组及主要辅助系统打包采购（简称TG包），由某一个供应商集成供货，这样可以提高项目管理效率，降低采购成本。本文核电TG包供货项目为例对集成供货项目的现场服务模式进行分析，从核电现场服务管理的特点和必要性、现场服务人员的工作职责开始分析，总结了前期核电现场服务的经验和教训，提出了一套适用于集成供货项目的现场服务模式，并在现场服务实践中取得了较好的效果，为后续开展核电集成供货项目现场服务提供参考。

1核电现场服务管理的特点和必要性

核电TG包供货项目属于大型集成供货项目，通常供货合同包括汽轮机、发电机、汽水分离再热器、汽轮机控制和保护系统、汽轮机疏水系统、润滑油系统、顶轴油系统、发电机定子冷却水系统、发电机励磁系统、发电机氢气供应系统等十多个系统，结构复杂，体积庞大，涉及到的专业众多。设备供应商通常分部件完成设备制造，发货到现场后由安装单位进行焊接和组装，再由调试单位进行设备单调和系统联合调试，最终完成性能试验验收后交付电站运营方。核电TG包供货项目现场服务具有执行周期长、任务难度大的特点，从主设备安装开始设备供应商就要启动现场服务工作，直至机组投入商业运行，这既是供货合同的基本要求，又是保证项目成功的关键。一般情况下，从主设备开始安装到机组投入商运间隔约40个月，设备供应商需要投入很多人力、物力来完成现场服务工作，这给供应商现场服务工作带来了困难和挑战，因此，设备供应商对现场服务工作进行科学的管理是十分必要的。

2核电现场服务人员的工作职责

2.1设备交付的现场协调

现场服务人员负责设备催交、配合买方人员进行货物的开箱检验。对于现场安装所需的设备、专用工具，现场服务人员需做好与安装单位人员的沟通，匹配交货逻辑和交货批次，努力使设备交付进度早于现场安装需求进度，对于交付进度产生偏差的设备，需专项催交，努力降低对安装进度的影响。设备到现场后，现场服务人员需按照合同和程序文件规定的时间配合买方进行开箱检验工作，如开箱中出现设备缺陷、实物与装箱单不符等问题，需积极配合买方进行处理。

2.2现场安装技术指导和监督

现场服务人员需承担合同规定的有关安装、施工、调试、试运、性能保证试验和验收方面的责任和义务。在安装和调试前，应向买方进行设计意图和安装程序及安装要点的技术交底和解释，必要时进行示范操作。对重要工作项目（如汽轮机本体安装、特殊钢材焊接、吹管和启动试运等）应实行每个工序的检查指导和监督，实行工序签证制度。在设备开始安装后，指导安装和调试工作，监督工程质量及调试质量，并符合工厂设计要求，处理设备缺陷及设计变更等，后期要参加试运行和性能考核试验。

2.3日常技术联络

现场服务人员负责买卖双方日常的技术联络。对卖方提供的技术文件、图纸和运行手册给予详细的解释，对于买方提出的与合同电厂有关的技术问题应给予答复和解决。对于现场安装、调试期间反馈的问题、设计改进和优化，及时向工厂做出经验反馈。

3核电现场服务的管理模式

基于核电TG包服务的特点和合同对现场服务的要求，东方电气尝试使用项目管理的方法对TG包现场服务进行管理，由于没有成熟的模式可以参考和借鉴，项目团队在早期项目实践中也出现了一些问题，主要表现在：文件处理效率低、人员派遣及时性低、顾客满意度低、人员服务成本高。后来项目团队经过不断分析和总结，经过近年来多个项目的探索和实践，逐步完善形成了一套适用于核电TG包供货项目现场服务的管理模式，并在实践中取得了较好的效果：及时进行经验反馈，促进了产品升级优化；以较低的成本为顾客提供了及时、满意的服务；与顾客增进了相互理解，培养了相互信任，为后续双方长期友好合作打下了基础。该服务管理模式的核心在于三个方面：建立专业服务团队，建立现场服务基地，现场统一管理。

3.1建立专业服务团队

项目牵头方与各相关子企业采用联合体方式开展现场服务，组建层次分明、分工明确的专业化现场服务团队。根据内部联合体协议的规定，项目牵头方指派工作经验丰富的人员担任现场服务总代表，被赋予足够大的权利来调动公司内部资源来确保服务顺利进行；各子企业指派现场服务工代，长期驻项目现场负责各子企业相关业务范围内的服务工作；各子企业的技术人员、工艺人员、质检人员等根据其服务工代的指令按需到现场开展服务工作；项目牵头方及各子企业项目管理、电站服务、研发、工艺等部门的领导作为领导、专家团队，平时在后方为服务团队提供指导和帮助，协调重大问题解决，必要时不定期到现场检查、指导现场服务。

3.2建立现场服务基地

项目牵头方与各子企业一起到核电现场附近实地考察、协商建立现场服务基地，目的是为现场服务做好后勤保障，使现场服务人员更高效投入服务工作。现场服务基地选择需要综合考虑安全性、生活便利性和经济性等因素，其中安全性是首要考虑的。项目团队一般在距离核电厂30公里左右的城镇设立服务基地，上下班通勤各花费约半小时时间，采用租住民房或租用经济型酒店的方式，使得安全性、生活便利性和经济性兼顾且实现最优。

3.3现场统一管理

项目牵头方需编制现场服务的制度和相关管理规定，对现场服务人员、文件资料、住宿、交通、基地运行费用等统一进行管理，确保现场服务安全、有序、规范、高效开展，展示公司对外的统一美好形象。基本制度有《现场服务办公室管理规定》、《现场服务基地入住规定》、《现场服务安全管理及应急预案》，特殊时期将增加临时管理制度。使服务人员掌握现场安全管理规定以及住宿管理、乘车管理、应急管理等要求，保障服务人员在现场安全、健康。现场服务总代表负责统一安排服务人员的住宿及费用结算；统一安排服务人员上下班通勤用车、临时加班用车、必要的机场或火车站往返用车及费用结算。综合管理员负责现场文函的集中管理，确保文函传递、归档及时而规范，负责为现场服务人员办理进场/退场手续，以及其他临时性工作等。

4结束语

本文通过对核电TG供货项目现场服务管理模式的探讨，提出了一套适用于核电集成供货项目现场服务的管理模式，经过多个核电项目的实践检验取得了很好的效果。该现场服务管理模式既是对东方电气“24小时服务精神”的发扬光大，又成为了核电常规岛项目执行的特色名片，提高了东方电气在集成供货项目领域的市场竞争力。

参考文献：

[1]《中国核能发展报告（2020）》[R].中国核能行业协会，2020-6-16.

作者：孔卫 单位：东方电气股份有限公司