构建服务业在线运营的管理新模式浅析

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一、引言

在社会发生突发公共卫生事件时（如SARS和新冠肺炎），各类制造业和服务业都受到了很大的冲击和影响，制造业由于必须开展生产线作业而受到的影响最大，餐饮业、酒店业以及电影业等必须在线下运营的服务业也受到了很大影响。相对而言，智力密集型的服务业受的负面冲击相对较小，这些具体领域包括咨询顾问业务、教育培训业务、整体方案优化与解决业务、创意创作领域、工程设计领域、资产管理领域、人力资源管理业务、法律领域（含公司法务领域）、金融咨询业务、会计业务以及日常管理协调和统筹事务。这些领域之所以称之为智力密集型服务业，是因为他们都是以拥有大量丰富智力资本的高知识高技能员工为核心的领域。“人”是这类组织唯一且最为重要的核心竞争力，员工一般都受过高等教育且具备较强的再创造再学习的能力，员工的脑力是这些组织赖以生存和发展的基础。正是由于智力密集型服务业的这类特征，因此在不便于线下运营的特殊情况下，这些领域的员工可以居家办公，组织可以通过在线运营的方式来为客户提供服务。这就对智力密集型服务业的管理者提出了新的挑战和要求，要求他们设计出在线运营的管理新模式。如果设计得好，这种新的管理运营模式不仅能降低居家办公的不便，还可能创造出比传统办公室办公更高的工作质量和工作效率。这样即使在没有突发公共卫生事件的常态化期间，智力密集型服务业也可以考虑将线下办公与在线居家办公相结合，从如何便于“人”开展工作的角度来重新设计工作模式，从而更好的发挥出智力密集型服务业中核心人才的价值和智慧，最终提高组织的核心竞争力。这也是本文研究的出发点和落脚点。

二、智力密集型服务业中员工的工作特征

为了设计智力密集型服务业在线运营的管理新模式，我们首先需要探讨该领域中员工的工作特征，主要表现为以下几点：

1.独立开展创新思考的需要

智力密集型服务业中员工的工作以高强度的脑力劳动为主，总体是给客户提供各种类型的信息、咨询或创意建议，这就要求员工结合不同客户的个性化需求提供有针对性的方案建议。这种建议并没有千篇一律的模板，因此需要员工结合具体需要来独立创新思考，这就需要一个适合于独立思考的环境。而办公环境的开放性在某种程度上并不一定适合于独立思考，这种环境容易引起相互的干扰。

2.独立思考后多方讨论的需要

对于某些客户需要的一揽子智力咨询服务，比如管理咨询方案、教育培训方案、文化创意方案、工程设计方案等，这些工作需要一个团队共同完成，因此在个体独立思考后还需要集体讨论。而集体讨论的质量本质上是一个沟通问题，在讨论中必然会有人与人不同意见的冲突，这其中有些冲突是有利于提高讨论质量的，而有一些冲突是不利于讨论质量的。从普遍性规律而言，内容型的冲突对于集体讨论的质量是有益的，当团队内多个个体在具体方案的内容上有多个思路时，多个意见就会形成冲突，这意味着大家思路的广度是拓展的，更多的意见意味着有更多的可能解决方案，在此基础上讨论也就有更多的可能性，增加了最终方案的优化空间，因而有利于集体讨论的质量。而关系型的冲突则不利于集体讨论的质量，当团队内部不同个体在人际关系上存在冲突时，个体针对具体方案内容的分歧就会被扭曲和放大，讨论的重点不再是方案内容的优化，而异化成了人际矛盾的碰撞和升级，这无疑会影响最终方案的质量。而无论是在传统办公室工作的模式下，还是在在线运营居家办公的模式下，这两类冲突都是客观存在的。其区别在于，在传统办公室工作的模式下，独立思考后的多方讨论沟通是在面对面的状态下进行的，面对面过程中眼睛的快速交互给每个人带来了更大的压力和紧迫感，这时人与人沟通中留给每个人思考的时间是较少的，快速即时的语言交流容易演变成语言交锋，因此面对面的即时互动性使得关系型冲突更容易发生和发展。

3.脑力劳动对弹性工作模式的需要

智力密集型工作要求工作者高强度的脑力劳动，而脑力劳动与体力劳动的重大区别在于，脑力劳动并不是随时随地就可以开始进行的，尤其对于谋求高质量结果的脑力工作而言，每个人调动头脑思考的条件是不一样的。个体生物钟的差异意味着不同个体在不同时间段调动大脑思考的效率和效果是不同的，有的人在早上的精力更加旺盛，大脑比较灵活高效，而有的个体则是在下午或晚上，如果每个人能够在其大脑更兴奋的时间段开展工作，其工作的质量会更高，因此脑力劳动对弹性工作模式有着很强的需要。而在传统办公室工作的模式下，不仅有固定的上下班时间，而且管理者会对每天的工作内容划定一些时间节点，单独每项工作往往要求在特定时间内完成，因此白天工作时间内很难顾及到每个人的生物钟差异，在大脑相对迟缓的时间段去完成较高难度的脑力工作，其效率和效果必然是会受影响的。

三、在线运营的管理新模式

以上我们阐述了智力密集型服务业中员工工作的三个特征，也分别从三个特征的角度阐述了传统线下办公模式的弊端，这些弊端使得我们有必要做出新的尝试。而在线运营不仅能部分满足智力密集型服务业中员工工作的以上特征，而且具有现实可能性，在突发公共卫生事件期间也得到了实践，因此我们有必要考虑将这一应急条件下的临时管理模式进行凝练和升级，将其塑造为一种常态化下的管理新模式，进而实现“线下传统管理模式”与“线上管理新模式”的并行。这一新模式主要体现为以下几个方面。

1.弹性工作模式的实现

前文已指出，智力密集型工作者的脑力劳动适合于弹性工作模式，而“线上管理新模式”为弹性工作模式的实施提供了可能。在线运营不再受到上下班时间的约束，员工在居家办公期间可以针对自己的生物周期节律来自主安排工作强度和内容，可以在其精力旺盛的时间段完成最复杂最困难的工作内容，而在其精力较为低迷的时间段内去处理一些不太重要但又不得不完成的琐碎事务，进而优化员工自身的工作效率和效果。与此同时，居家办公由于拥有个人的私人空间，这非常有利于个人独立开展创新思考，将外界干扰降到了最低点，有助于进一步放大弹性工作模式的优势。

2.“背对背”沟通模式提升方案质量

前文阐述了线下面对面沟通的弊端，而在线新模式下沟通会商通过各种视频会议软件来实现，参加会议的个体不再面对面沟通，而是由会议组织者在线召集大家参加讨论，往往是组织者首先说明会议的目的，再由每个与会者分别阐述自己的观点。这种沟通模式看似没有面对面沟通更直接更直观，但也正由于没有面对面，反而屏蔽了沟通中的很多人际障碍。具体而言，在传统面对面沟通时，一方面发言者在即时眼神互动中缺少思考时间，这容易使发言者对问题的思考不够深入，同时面对面沟通的人际压力使得部分不善沟通的员工放弃发言的机会，群体沟通容易变成“少数人统治”，严重影响沟通信息的广泛性和发散性，而“少数人统治”下的面对面沟通压力也容易产生关系型冲突。另一方面，面对面沟通时彼此能看到对方的表情和眼神，这会分散倾听者的注意力，减弱听者对发言者讲话内容的专注力，从而更难进入倾听的状态。传统线下会议沟通的这两个方面弊端极大地削弱了群体沟通的质量，进而影响到沟通结果，即方案的质量。而在线沟通不再面对面而是“背对背”，一方面人与人没有即时的眼神互动，这使得发言者有更充分的思考时间，有助于对问题的深度思考和表达；同时在线“背对背”沟通也是“德尔菲”方法的真实实践，线下的真实面孔变成了线上的虚拟头像，而每个虚拟头像背后又是一个个真实的个人，这种人与人之间存在一定“距离感”的在线沟通情境反而给会议组织者一种压力，促使会议组织者平等看待每一个与会者，进而形成了一种人人平等的氛围。因此组织者一般会让线上的每个人都依次轮流发言，从而最大化减弱了“少数人统治”，增加了沟通信息的来源和广度，同时“背对背”也减弱了关系型冲突发生的可能。另一方面，在线“背对背”模式下，听者看不到（或看不清）发言人的表情和眼神，反而会强化对发言者讲话内容的专注，有助于达到倾听的状态。这两方面都有助于提升群体沟通的质量，进而提升沟通结果，即方案的质量。

3.线下与线上的并行

当然，尽管在线运营的管理新模式有以上优势，但也不能完全替代传统线下运营模式，两者应该并行不悖。对于日常难度较小的常规工作内容，可以通过线下模式来实现，而对于难度较高的工作任务和面对面沟通较为敏感的任务，反而可以先通过在线运营来开展。首先最大限度促使每个人发挥个人主观创造性来独立思考，再通过在线会议来降低人际沟通障碍，通过在线讨论来最大化拓展沟通的深度和广度，提升会议质量和方案质量，最后再通过线下运营来具体实施。

参考文献

[1]詹姆斯.R.埃文斯,威廉.M.林赛.质量管理与质量控制(第7版)[M].焦叔斌主译,北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]亨利.福特.我的生活与工作[M].梓浪,莫丽芸(译).北京:北京邮电大学出版社,2005.

作者:郭骁 单位:中央财经大学商学院