企业管理中的业财融合思考

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摘要：随着企业竞争的不断加剧，传统的核算监督式财务管理已经不能适应企业发展的需要，财务人员必须更多地了解业务知识，深度参与企业运营过程和决策，对企业管理提供更有价值的服务，使业务和财务真正融为一体，才能更好地实现企业价值最大化。本文主要从业财融合的内涵、面临的主要问题及改进措施等方面对促进企业业财融合做了探讨。为现代企业管理中的业财融合提供可参考的思路，使业务、财务能够实现“双轮驱动”，促进企业价值最大化实现。

关键词：财务管理；业财融合；绩效考核

决策是企业管理的核心，决策的基础是对企业运营和拥有资源状况的清晰掌握，而企业的运营和资源信息大量存在于业务管理中。随着企业竞争的不断加剧，传统的核算监督式财务管理已经不能适应企业发展的需要，财务人员必须更多地了解业务知识，深度参与企业运营过程和决策，对企业管理提供更有价值的服务，使业务和财务真正融为一体，才能更好地实现企业价值最大化。

1业财融合的内涵

业财融合，就是业务和财务的一体化。即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反映经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，做好业务规划并实施，保证企业价值最大化目标的实现。从根本上说，业务和财务本身是一体的，只是职能分工的不同。没有业务经营就谈不上财务管理，没有财务管理也实现不了高效的业务经营。

2企业业财融合面临的主要问题

2.1财务部门目前的角色定位不利于业财融合

业财融合的动力更多的是来自财务团队，传统财务部门的主要职能是核算和监督，侧重于对企业经营成果的反映，和按照会计准则和相关制度对经营活动的合规合法性进行监督，并防控风险。新形势下的业财融合需要财务人员详细了解每个经济活动所带来的收益和消耗，更好地指导生产经营，合理调配资源，实现价值最大化。但财务人员对于千变万化的业务活动短时间内不能很好地转化角色定位，造成了业财融合的矛盾和困难。所以，要对财务人员进行能力提升，不仅要具有财务核算职能，而且要有业财融合所需要的专业理解能力、沟通协调能力、业务管理能力等。

2.2业务与财务的目标有差异，导致业务主动性不足

传统的业务部门侧重于目标管理，着眼于既定业务目标的完成，其关注的重点是业务量指标，而且多从本单位利益和完成考核指标出发，不能站在整个公司的价值目标上判断问题。而财务部门作为价值管理部门，更注重提升企业效率和效益，有效配置资源，实施管理，所站的角度相对较高，是为了整个公司的目标利益。二者的目标差异也是业财融合的难点问题。

2.3业务与财务的信息传递存在阻隔

业务部门和财务部门沟通不畅，导致双方信息不共享、不均衡，对管理决策带来障碍。业务部门不了解甚至不清楚财务团队可以为他们提供哪些服务和信息，如何使用这些信息，以及这些信息和他们的经营目标有什么关联。而财务团队，也不了解业务经营，说不清数据和业务的关系，发现不了数据背后的问题，沟通交流存在欠缺。这些问题的原因主要在于理念观念落后、渠道不畅及效率低下等方面。所以，业财沟通需要在业务部门与财务部门之间相互提高认识，建立积极联系，形成沟通“语言”。

2.4绩效考核不到位，业务部门参与业财融合积极性不高

当前企业推行的业财融合往往是由财务部门牵头，获取的成果大多体现在提升财务管理方面，业务部门的作用和成效无法明显体现，一定程度上导致业务部门参与业财融合的热情不高。另外，业财融合必然会导致业务部门工作量的增加，会改变其已经习惯的工作方式，还容易暴露业务部门管理能力的不足和弊端，导致业务部门对财务管理的介入存在一定抵触。

3促进业财融合的改进措施

3.1建立业财沟通机制

(1)建立业财绩效管理互通机制，增强员工业财沟通的积极性。例如，将财务部门参与企业战略规划制定、公司年度业绩目标制定、公司重大投资决策等为业务决策提供服务的情况纳入考评指标；将业务部门必须遵守各类财会制度、向财务部门提出与业务相关的改进建议的情况纳入考评指标等。(2)压缩管理层次，提高沟通效率。坚持最短沟通路径原则对组织机构进行调整，对信息及资源做到沟通交流和共享应用，提高沟通效率，降低沟通成本。前通用总裁杰克•韦尔奇提出的“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明”的“无边界理念”是个很好的范例。(3)建立业财沟通的相互反馈机制。完整的业财沟通系统必须具备有效的双向反馈机制，即业务部门向财务部门提供信息，财务部门也向业务部门提供信息，双方在获得对方的信息后，均需对信息的后续使用情况向对方定期作出反馈，从而形成一种信息环流。通过这种反馈，加强了信息发送者和接收者之间的心理沟通，从而增强部门之间的理解、相互尊重和感情交流。(4)充分利用信息化管理手段，优化工作流程。ERP是企业实现业财融合的技术手段，一定程度上实现了对整个供应链的有效管理，将企业内部的采购、生产、销售各个环节有机结合，在经营的过程中直接生成财务化数据，把实物形态的物料流动实时转换为价值形态的资金活动，从而实现企业内部物流、资金流、信息流的实时、一致反映，实现了业财数据的顺畅转化和共享，为企业价值的量化管理提供了良好的信息平台。

3.2推动财务人员转型，打造业财融合财务人才队伍

为了适应企业业财融合的新模式，企业必须有计划地推动财务人员向业财融合方向的转型升级，对财务人员进行综合素质提升。(1)财务人员要树立主动服务的意识。企业价值源于业务，财务人员要有主动服务的意识，积极了解业务特点，理解业务需求，形成主动服务机制，协同业务人员找到解决各类业务问题的途径和方法，用跟踪到底的财务精神，采用恰当的财务工具和方法，更好地配合业务部门开展企业管理工作，形成管理合力，促进企业价值创造能力的提升。(2)财务人员参与到业务活动中。在企业的业务活动中，应当引入财务管理的理念，业务人员和财务人员紧密配合，做好对业务活动前期数据的分析、整理和预测，更好地为财务管理后续工作积累全面准确的数据信息。这就需要企业加强对相关人员的知识培训，提高业务人员和财务人员对价值管理理念的认识，促使业务人员和财务人员在业务活动中，能充分发挥各自所长，为财务与业务的融合建立起桥梁。(3)打造专业的业财融合队伍。抽调资金管理、税务筹划、预算管理、成本管理等方面的业务骨干组成工作小组，让各位骨干既充分发挥所长，又互相取长补短，针对企业的管理瓶颈和难点，展开头脑风暴，找到解决方法。例如：某企业为了加强业财融合，组建了专门的业财融合队伍，此团队在沟通调研的基础上，将营销资源管理和销售服务等不能直接形成财务账面收入的部门，根据市场转移定价法，将其创造的价值以耗用成本为基础进行了量化；同时根据细化核算的需要，对电子商务部等收入核算部门的收入科目进行了细化。通过对非同类型部门的分类管理和对核算部门细化核算的不同思路，提升了企业业务管理水平，取得了不错的业财融合效果。

3.3用精益财务管理的方式全面介入业务活动

精益管理的核心是抓住成本、资产、资金和内控关键要素，消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，减少浪费，以最少的投入，产生最大的效益。这是财务管理的关键所在。业财融合，就需要将财务管理的精益理念融入到业务活动中，强调数据、预算和风险管控，这样才能为业务活动的决策提供帮助，实现价值效益的提升。(1)以全面预算管理为核心，形成科学高效的资源配置机制。通过建立全方位的预算管理体系，以“始于财务分析，贯穿全业务活动，终于财务收益”为指导，完善事前预测的预算管理机制和手段，形成科学高效的资源配置机制，实现对生产经营业务的实时监控。从销售计划到预算编制，从预算审核到预算的执行与控制，从预算分析到预算考核，实现对企业经营成果的事前预测、事中监控及事后评价。(2)用数据说话，并将数据转换为信息。实施业财融合，需要发挥财务部门的数据中心作用，可以分为以下三个方面：一是建立业财数据实时一致通道，增加财务数据价值信息；二是结合企业实际管理需要，建立恰当的数据分析模型，很快地将财务数据转换为企业管理信息；三是建立分级分类的企业信息展示平台，形成企业内部信息的传递使用机制，满足企业管理层决策和业务部门管理的不同层次信息需求。(3)发挥财务管理的风险管控优势，提高对风险的预判和识别能力。业财融合要求财务人员将风险管控从业务末端向业务前端和业务过程延伸，在企业相关业务的开始初期便积极参与。财务人员的前期深入参与会提前对业务可能存在的风险形成预判和识别，当风险事项出现时及时做到风险预警，并结合管理层意见和企业实际情况提出恰当的对策，将风险对企业的影响控制在可承受范围内。比如在企业重大项目的可行性研究阶段，财务人员在关注项目经济可行性的同时，还需要就项目方案中可能包含的潜在风险作出提示，从项目立项之初就掌控风险，而不是等到项目实施结束后需要结算时，财务人员才提出各种改进建议。

4结语

业财融合是当下及未来现代企业管理中必将推进的一项管理变革，企业应积极应对融合所面临的一切问题，破除陈旧的观念认识，建立促进业财融合的机制，提升财务人员能力素质，积极推行精益管理理念，优化绩效管理方法，有效促进企业业财融合，实现资源、信息的共享共用，为企业战略的有效实施和企业经营活动的科学决策提供强有力的支撑，促进企业价值最大化目标的实现。

参考文献

[1]汤谷良,夏怡斐.企业“业财融合”的理论框架与实操要领[J].财务研究,2018(02).

[2]李品-MBA-高顿财税学院.业财融合的三大难点是什么[EB/OL].高顿网校,2019-7-22.

作者：马飞月 单位：中铝山西新材料有限公司