谈企业管理目标及价值创造管理路径

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摘要：企业存在和发展除了获利外还有社会价值，但是前提和核心还是获利。所以，企业经营管理就是管理资金获取和资产配置，并通过营运进行价值创造。本文提出了企业管理的根本目标是价值创造及企业价值创造管理的路径，供实务界借鉴。

关键词：企业管理目标；价值创造；净资产回报率；责任中心

企业作为社会的经济细胞，是依法成立、独立经营、自负盈亏的经济主体。企业开展经营活动的主要目标是取得盈利。当然，企业的存在还有社会价值。但是，其前提和核心目标是价值创造，特别是民营企业，价值创造是企业生存和发展的基础，是承担社会责任的前提性条件。离开了盈利，企业连自己的存在都没有办法保障，不可能去谈如何承担社会责任，更没有办法去实现社会价值。

一、企业经营管理活动应当紧紧围绕公司战略和财务目标展开

无论从股东视角还是从相关利益者视角，企业存在的首要目标是获取利润。笔者认为，企业的运营要考虑两个最基本的问题：一是市场需求是什么；二是企业是否有能力解决市场需求，解决的速度如何、成本如何，能否快速高效并低成本。然而，市场需求是多样化的，企业的经济资源、财务资源等是有限的，企业不要想什么都可以做，必须要对市场进行细分，守定自己有能力服务好并且可以比竞争对手更低成本的市场。企业管理在实务上是对企业资源特别是财务资源最有效的配置并获取最大的财务成果。因此，笔者认为，企业经营管理活动应当紧紧围绕公司战略和财务目标展开。公司战略回答的是做什么，财务目标回答的是想要得到的成果。

（1）企业管理目标应当围绕财务管理目标和公司战略展开。企业经营管理活动的核心目标是价值创造，而价值创造的前提条件又是盈利。盈利从企业管理来说是于属财务管理目标范畴。财务管理目标历史上有过三种不同的观点：利润最大化、股东财富最大、企业价值最大化。这三种财务管理目标，是基于股东视角出发的。由于企业存在有社会价值，因此，目前最流行的财务管理目标理念是企业相关利益者利益最大化。笔者认为，企业管理核心目标还是企业价值最大化，就是最大限度创造价值。企业战略和战略管理，就是围绕着利润最大化、股东财富最大、企业价值最大化或者相关利益者利益最大化，从长远的角度和全局的视角，对企业业务进布局和对资源进行配置，而这种资源可以综合体现为财务资源。

（2）从股东视角来看，公司经营管理活动是股东投入资本与取得回报过程，股东要的结果就是股东回报的财务成果，也就是企业财务管理目标，表现在绝对值是净利润，表现在相对值是净资产回报率（ROE）。利润最大化、股东财富最大、企业价值最大化，企业财务管理就是要努力提升这两个指标：净利润和净资产回报率，从驱动提升这两个指标的因素入手进行管理。从股东视觉来看企业经营管理活动成果，是以评价企业经营者受托责任完成情况为基础，是从微观上来看利润表的，基本公式是：收入成本工资利息税收=利润。

（3）从企业相关利益者视角来看，企业是社会公众投入包括环境资源、政府公共资源、员工智力资源、债权人债权资金和股东权益资金等。有投入就会要求有回报，因此，从企业相关利益者视角来看企业经营管理活动成果，是以评价企业社会责任承担为基础，从财富或者价值创造和分配及从宏观上来看利润表的，基本公式是：收入成本=工资+利息+税收+利润。

二、企业价值创造管理的路径

1.管理好净资产回报率的驱动因素

笔者以为，企业价值创造管理应当围绕净资产回报率的驱动因素为抓手。依托杜邦分析体系，净资产回报率=总资产回报率X权益乘数；总资产周转率=销售利润率X总资产周转率；利润=收入成本工资利息税收；总资产周转率=销售收入/总资产；权益乘数就是资本结构=总资产/净资产。笔者将其关系绘成图1。笔者认为，企业管理和财务管理可以依托杜邦分析体系展开。

2.合理配置资金来源和资产，提升营运管理效率和效果

企业价值创造管理财务视觉就是资金管理，包括资金来源和资产配置；从经营视觉是资金的营运效率和效果管理。资产负债表左边体现的是资金来源渠道：债务资金（银行、债券）和权益融资（投资者投入、IPO）；资产负债表右边体现的是资金配置，配置成流动资产、固定资产等。财务风险管理，就是合理配置资金来源和资产，让企业价值最大化。企业经营活动就是应用右边的资产，获得回报。企业经营活动管理，也就是总资产回报率这边，主要是由经营团队来完成。财务管理可以在评价、服务、咨询、建议方面，为经营决策提供数据上的信息支持。

3.企业应当关注产品或者项目的边际贡献

传统的企业管理思维，仅片面关注项目的利润，现代管理会计思维认为，企业经营管理决策更应当关注边际贡献，因为固定费用那部分，在短期内是无法改变的。

4.划分责任中心，树立价值导向的业绩评价体系

责任中心，也叫阿米巴巴主。为了实现企业价值最大化等战略目标，应当对接企业绘制的战略地图，在绩效管理上将企业划分为成本中心、利润中心、投资中心，对不同的中心设立不同考核指标；树立价值贡献为核心的业绩评价体系，在评价中，必须考虑投入资源和产出，必须考虑资金成本、机会成本、风险成本、人力资源成本；树立长短期结合的思想，应从客户、财务、员工学习与成长、流程四个维度去综合考核。

5.导入预算管理体系，并充分运用本量利管理工具

预算作为资源配置、控制的良好工具，应当在企业管理中发挥作用。本量利工具，可以帮助决策层对公司的销量、售价、目标利润、成本费用进行平衡。例如，公司的目标2018年营业收入15000万元，净利润率为10%，在预算编制时应当分解到具体的产品或者业务单元；另外，还应当在市场部门子公司子部门，还应分解到月份；编制滚动预算和弹性预算，为业绩评价及经营分析准备数据和对标。

6.建立风险管理导向的内部控制体系

企业内部控制体系的设置和运行，说到底还是服务于市场的，企业应当以客户为中心，在风险管理条件下，企业的内部控制不能阻碍业务为前提。因此，笔者认为，在设计内部控制时不能过于复杂，不要控制过当，但要能控制住关键风险点，强调执行力。“管而不死，严而有灵”是企业管理核心准则，在合法、不伤害公司利益的前提下，灵活多样面对市场，服务客户。笔者认为，企业内部控制设计应当关注以下几点：其一，分析业务风险点，关键控制点植入流程；流程应起到纠错防弊的作用，又不呆板；所以，内部控制设计前一定要全面熟悉公司业务；其二，职务分离和制约原则，这点要通过流程设计来完成；其三，资金是内部控制防范重中之重，这点要通过资金预算来控制；其四，基本流程有货币资金管理制度、采购与付款管理制度、销售与收款管理制度、工资支付管理制度。

7.强化税收筹划和税务风险管理

（1）尽量减少税基。税基就是税额计算的依据，是应纳税额的基础。如果税基减少了，可以达到节约税收成本的效果。例如果高新技术企业、科技型企业的研发费用加计扣除充分利用就能达到减少税基的效果。

（2）充分利用税收优惠政策，尽量降低税率。例如，高新技术企业的税率是15%，企业就应当加强科技管理，力争企业获得并保持高新技术企业资格。另外，地区税收优惠政策也可以利用。

（3）依法诚信纳税，在税法的前提下筹划，税法红线绝对不去碰。

8.通过科技和品牌，让企业更具核心竞争力

科技和品牌可以给企业产品带来溢价，让企业在市场竞争中更胜一筹。企业可以结合高新技术企业资质政策，加强项目立项和研发管理、专利管理，并将研发成果产业化。还可以考虑争取在三年时间内获县区、市科技进步奖、专利奖，五年时间内获省级、国家级科技进步奖、专利奖；在知识产权管理方面，也可以做一个规划。

参考文献

1.罗联布，张华锋.中小企业管理会计运用存在问题及其原则、路径.商业会计，2016（14）.

2.王丹妮.运用管理会计推动财务管理转型的突破点.财务与会计，2015（15）.

3.黄世忠.当会计遇见新经济――基于商业模式创新的价值创造新思维.新会计，2017（12）.

作者：吴凤婷 单位：福建省晋江自来水股份有限公司