现代企业管理思维变革探究

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摘要：从众多创业企业失败根源分析，产品竞争激烈、投资环境欠缺、资金流中断等是创业失败的主因，还有法律法规风险、市场营销失败、模式失败、产品入场时机不对、客户过于分散等都是现代公司倒闭的原因。企业的发展离不开变革，在现代企业的发展过程中，管理思维应适应当下，在管理中寻求变革，学会把企业做小、做精，并在自己擅长的领域坚定不移地钻研下去，才会有灿烂的明天。

关键词：企业；发展；变革

2022年，国际上发生了很多大事，对我国企业的影响是巨大的，这既是挑战，也是机遇。中国的经济在新冠肺炎疫情的影响下，不退反进，成为全球一颗耀眼的明星，在国际的影响力不断提升。企业作为一个国家经济发展的贡献者，其发展的好坏对中国的经济影响是显然易见的。在新时代下，企业的运营管理必然面临来自各个方面的巨大压力，在国际贸易自由化与经济全球化等发展趋势的深入影响下，保持企业现有的经济实力，并使公司活下去，既需要企业家的超常眼界与决策能力，也需要企业家改变创新的勇气。目前，公司转型和变革管理，已成为国内外公司日益关注的话题。

一、相关理论

管理学界对于公司转型及变革管理的课题研究中，较为经典的研究成果大多源自西方，而东方的研究成果则较多源自日本学术界。面对日渐兴盛的国内公司，甚少有适合国情的研究成果。在对企业变革管理的影响因素研究中，公司文化一直都被认为是一种主要的中介变量，我国企业和西方企业在企业文化和组织管理问题上，存在着一些根本性的差异。德裔美籍心理学家、拓扑心理学的奠基人库尔特·勒温（KurtLewin，1947）把社会变革流程分成三个发展阶段：第一阶段是现况的解冻，第二阶段是改造行动的步骤，第三阶段是经历改革转化期后，达到新的状况而后进行再封冻，以保持社会改革效果。库尔特·勒温的改革项目三步骤架构通常被归类于计划性改革学派中，他的研究重点是使改革实践界认识到，在实施改革方案之前，企业应该注重于怎样使团队成员有计划地结束当前现况，并且面对未来的改革起步点。除此以外，库尔特·勒温还希望企业领导阶层不要在实现最初设计的改革项目目标之后，就停止所有的努力，从而忽略将改革成果贯彻于团队文化中。在团队转型流程与影响因素的探讨上，研究者约翰·科特（JohnP.Kotter，1995）首先指出了有关团队转型的八大问题，在约翰·科特的研究成果中，不仅仅标示出了这八个造成转型失败的因素，同时指出了最重要的团队转型八步。尽管，将库尔特·勒温三阶段变革模式用于了解组织内部变革的基本过程，是一种很通用的理论框架，但是，对这个模式最大的指责是它的适用范围过广。因此，也有许多研究者针对库尔特·勒温的改革模式加以改进，并使得其更具实务性。英国学者布洛克和巴顿（Bullock&Batten，1985）在检视了超过三十个的计划性改革模式之后，研发出了四阶段计划改革模式。学者布尼斯（Burnes，2004）则指出，这个四阶段模式针对多数变革情境而言，具有高度的可适用性。在改革管理研究上，这些学者认为改革管理工作和传统项目管理在功能方面有所不同，传统是将项目限制为对一个较小的特定群体于技术方面与流程方面的管理工作，而改革管理工作则注重改革的人性面与企业中各层次的领导者(TATAConsultancyServices，2013)。在项目管理协会（PMI，2013）的调查中，在社会变化过程及关键因素上均存在着相似及不同的影响，并总结出了五个共同的社会特质，分别为：创造变化的原因与能力；一种理想或由当前社会现况发展到未来所需的经营成果及行动；评估社会现存的制度、过程或功能，并引导其发生改变；通过较低幅度的改变，来引导社会更大的变化；沟通的意义，特别在于获取支援和参与。而在约翰·科特的后续研究中，更指出某个团体如果不能使足够多的成员形成足够高的紧迫感，将会降低团队工作效率。

二、企业经营发展现状

一、传统企业的经营模式

公司的发展过程就好像队列，当排成纵队时，大伙都陆续站起来，每人都可以看见他前边的人的后脑勺，后边的人或者更前边的人他都看不见，这些人一旦搞小活动他也就无从察觉了。传统的产业链结构是：厂商必须先要把商品销售给经销商，然后经销商再销售给二批商，最后二批商再透过各个零售商卖给消费者。所以，消费者本身对抗的是零售商，二批商对抗的是经销商，而经销商对抗的则是厂家。这样一环扣一环，信息是不对称的，而且被层层阻隔，每一环都很难摸清整条产业链。主要的问题就来了，因为是一路纵队，所以很轻易就可以产生塔罗牌的效果，如果前一段跌倒了，后边的人也会跟着跌倒，某个环节被卡住就满盘皆输。现在，人们的购买渠道出现了很多改变，社会购买力不旺。排在最前的零售商首先受到了冲击，从而使得后面的产业链出现了连锁反应。对二批商而言，因为要和同行拼价钱，因此折扣销售已经成为惯例，需要通过多拿点货来减少自己的成本，这也就造成了大量库存。对经销商而言，尽管将品牌销售给了二批商，可是由于二批商的回款没有及时兑付，从而造成了巨大损失。对厂家而言，除应收账款越来越多以外，由于用工成本也越来越高，税收负担越来越重，再加上商品同质化现象严重，产品缺乏附加值，生产利润率也越来越低，工厂倒闭得越来越多。这也正是我们现在看到的状况：每一条环节都越做越累、盈利也越来越少，每一条环节都急切想要改变，但是因为受到上下游环节的挟持，所以仅凭单方面的力量无法改变局面。

二、互联网时代的经营模式变化

还是以排队为例，随着市场信息的公开性不断增强，不管你是哪一类环节，都能直面其他环节。随着电子商务平台、移动支付等电商工具的发展，消灭了信息鸿沟，大家能够自如地进行互动，所以本质变化就出现了：当这一路纵队成为一路横队，大伙站在一块，谁高谁矮、谁在做小动作都一目了然，这时中国传统产业链必将进行根本改革。网络把产业链从纵向拉成了横向，让大伙平行、和谐地站在一块，这是一次巨大的变化。传统产业链是一环吃一环，在商品流通的过程中，各个环节都是加价之后再出货，这是单向的赚差额模式。上游环节到底赚取了你多少差额，你是不清楚的，因为上下游环节是一条相互侵吞的利益链条，此消彼长，所以大家都在相互保密。但是现在情况完全不一样了，举个最直观的例子：由于电商的流行，使得不少消费者有机会直接和品牌方联系，所以更多的消费者更喜欢跳过中间环节直接付款给品牌方，这样，现金就会直接到了品牌方手中。那么在这时，中间的渠道方又该如何赚钱呢？答案是，所有人先有个约定，大家共同协定出一种分配比例，当品牌方收到钱以后，再根据这个约定将钱分摊出去。于是所有人都以合同条款为约束，形成一种全新的商业价值链，彼此协作。这样，商品从研发生产再到用户手中，整个流程就会变得更加公开。每一个环节能挣多少钱，也都越来越公平透明，而不是像过去那样层层保密。面对这个越来越公平、公开的商业路径，以前那些经营利益层层盘剥、运营效益层层衰减的经营纵队模式，也势必要陷入崩溃。

三、现代企业管理思维变革

一、重人才、轻资产

中国汉字中的企字很早就告诉了我们，企业的发展离不开人，有人就有企业，没人就变成了止业。现在真心注重人才培养的大公司已不多见，一些老总宁可拿一百万元买一套设备堆到工厂里，也不愿意定期出点钱聘请专业人员，出现了经典的重固定资产、轻人才培养的通病。同时，不少公司愿意用听话的员工，是因为领导觉得这些人很符合公司价值观，符合领导胃口，但真正有实力的人员往往会被公司逼走。所以企业家要解决资产情结，及时清理掉不适合企业经营目标的固定资产，并选择较轻资产进行适当管理，以逐步提高固定资产的经营效益。同时也要做好人员管理工作，不能单凭自身喜好评判人员的价值优劣。

二、重效率、轻规模

我国商业传统较为重视企业的规模大小，看企业好与不好，首先要看企业规模是大还是小。事实上，在未来不少企业必定是较为小型的企业，而小规模企业要想存活就必须在工作效率上比大公司更高，不然很快就会被大公司给消灭了。如果小企业的服务做得比大公司好一些、快捷一些、价格低一些、产品外观漂亮一些、使用方便一些、更个性化一些，这样的小企业就会活得更好。

三、重客户、轻销量

这两年各个行业都遭遇产品价格战威胁，缺乏资金支撑的老板们苦恼不已：跟着打产品价格战，就要舍弃微薄的盈利；不跟着打产品价格战，就要舍弃仅有的销量。其实，要在竞争中胜出，就要把自身商品的最大价值体现出来，不要在价格上争夺，要在价值上争夺。企业在进行每一个产品订单时，都必须清楚一点：由于我们的产品价值是有限的，产品的数量也是有限的，所以我们必须通过预测它的有限性，对能挣到的利润做到心里有数。这也就要求我们的公司管理必须有明确的价值观，要清醒认识到，公司的销售究竟是出于效益考量，还是出于价值考量。

四、重市场、轻生产

人们认为，产品销售是公司的生存之本，这是有一定正确性的，但是，它是大生产时代的思想结果。在信息时代，公司的命根不在于产品销售，而在于技术和用户。许多公司都没有优势的专业领域和生产方面的专业人才，做产品销售全靠老总个人认识和直觉。公司如果有了一定发展就应该以品牌和用户为引导，如此才可以维持公司长效的竞争力。品牌思想就是工业时代的基本思想，这个时候是以销定产，是市场发展导向，是零存货策略。这两年，部分企业都营大于销，经营好了，也就是把产品定位好了，销售就不是问题。

五、重发展、平台化

网络平台化是企业发展壮大的必然途径。网络平台化的实质意义，是使本行业的产业链由纵队变为横队，进而使本行业的企业形成一个合作生产的机制。而平台化的真正含义，实际上是为企业乃至个人带来了创造价值的机遇，并使其实现了一加一大于二的综合效果。在中国，以后必然会有更多的平台式企业出现，阿里和腾讯就是其中翘楚。腾讯公司利用自身流量把不少企业并入旗下，在微信上造就了无数自媒体人。阿里集团也并购了不少企业，淘宝造就了不少店主。此外还有各类直播平台、自媒体平台等，众多个人或小集团都在这些平台上崛起。公司首先要把资源集中于某一品类，以形成垂直打通、横向融合的能力，包括原材料采购、产品设计研发、产品生产，再到整个营销体系，以及后期的维护。而后，公司内部需要整合运营，形成一个合作机制，要将相同的需求、资源、服务渠道归类整合，以实现企业协同生产。

四、结语

现代企业的成长，离不开管理，离不开技术，离不开顾客，也离不开服务，更离不开创新。只有适应企业生命周期规律，适应现代企业的发展规律，才能在全球竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]罗冲.对入世后国有专业外贸公司发展战略的探讨[D].西南财经大学，2002.

[2]方成.浅谈供应链金融信息平台—经济内循环的“超车道”[J].黑龙江金融，2020(11)：79-80.

[3]白长虹，孙旭群.我国企业变革管理的关键影响因素研究[J].现代管理科学，2016(07)：97-99.

作者:陈有毅 单位:广东白云学院