OKR工作法下的项目管理实践
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［摘要］本文针对现有项目管理体系中的痛点，介绍了基于目标（Objectives）和关键结果（KeyResults）的okr工作法，阐述了OKR理念在项目管理中的价值和应用场景。以本公司的某重大项目为案例，本文讲述了OKR工作法在项目管理中的应用与实践。实际经验表明：应用OKR工作法，可充分发挥团队的积极性，聚焦目标和关键结果，从而提升项目管理水平和执行力，为公司创造更高价值。
［关键词］项目管理；OKR工作法；聚焦目标；关键结果
引言
随着中国经济的快速发展，中国的企业正经历从小变大、由弱变强的转型过程。然而在科技快速迭代、客户需求日益严苛等背景下，国内许多企业在项目管理领域仍旧采用传统的KPI考核或平衡计分法考核等方法来衡量项目的运行情况和结果。这些传统的方法已经不能适应新时代中国企业快速发展和快速寻求突破的要求。因此，如何加强项目团队的战斗力、更加聚焦于核心目标和关键结果，是对传统项目管理方式的巨大挑战。
1项目管理的使命
一个大项目或者关键项目的成败，往往直接决定了一家公司甚至一个集团到底能走多远。在实战中，项目管理并不是要“一将功成万骨枯”，而是在完成项目关键指标的同时，发掘项目团队成员的潜力，提升项目团队整体作战能力、风险防范和解决问题等能力。率领项目成员或者组建新项目团队，以高昂的斗志迎接下一个挑战。
2项目管理存在的不足
目前，国内大部分的公司仍十分青睐关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）法对项目管理进行量化考核，用一些公司规定的、明确的项目指标，比如利润指标必须达到10%，项目不允许延期，交付质量PPM必须小于100等。这些强制性的指标又与年终奖金和年度工资涨幅等绩效直接挂钩，公司高层期望用金钱的方式来“威逼利诱”项目团队，迫使其满足管理层所设定的KPI，导致在很多公司出现这样的情况：项目经理只关注KPI的完成情况，如此带来以下管理上的痛点。①考虑明后年的指标压力，项目组KPI制定比较保守；②项目经理没有项目成员的考核权，难以提升成员的积极性；③各小组成员所在部门KPI可能比较隐晦，不为其他部门所知晓；④项目目标虽然明确，但是执行起来却难以让团队聚焦；⑤成员能力难以提升。也有些公司会采用平衡计分法对项目团队进行考核。该法从财务、客户、流程和学习成长4个维度，将战略转换成目标、措施、指标和战略举措并形成平衡计分模型。这个简单易用的模型被很多专家加入了极其复杂的新组件，从而给平衡计分卡增加了更多的不确定性，以至于模型的优势在实际应用中难以得到充分发挥。
3OKR能给项目管理带来什么
OKR（ObjectivesandKeyResults）是一种目标和关键结果导向的工作方法，最初由美国硅谷高科技企业英特尔发明，随后被Google和Facebook等跨国公司发扬光大，并风靡全球。对于这个工作法能解决项目管理上的痛点吗、是不是只有IT高科技企业才有效等问题，经过了半年的尝试和实际应用，笔者发现OKR工作法不仅不受限于所在行业，而且对项目管理而言也大有裨益，因为其有如下明显的优点：①充分激发项目团队面向未来的思考，主动制定有挑战的目标；②关键结果的考核不与绩效挂钩，降低功利性，提升积极性；③聚焦于项目目标，确保每位项目成员都清晰理解什么才是最重要的；④公开透明，公开可衡量的目标，促进跨部门协同；⑤提升项目成员的执行力。
4OKR的理念和使用场景
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望实现的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。对于项目管理而言，OKR的理念就是要挖掘项目团队的潜能，项目组每个人都要设置富有挑战性的目标，然后知道要实现这些目标，必须有哪些关键结果才算目标已实现关键结果的量化，既能用数字表达出来，同时又是可实现的结果，没那么容易轻松实现。譬如一个跳高运动员目前可以跳出2米的成绩，他的目标是进一步靠近世界纪录，那么他的关键结果可以是在6个月内，将个人纪录提升到2.2米。这就是一个很简易也很有挑战性的OKR，运动员必须想尽一切办法为实现目标而主动努力，而不是被动接受一些目标和挑战。实际上，OKR的应用非常广泛，应用场景也十分丰富多彩。在小型初创企业，OKR帮助企业不断试错，聚焦项目团队方向，让企业在面临多种机会或选择的情形下聚焦精力。在《OKR工作法》中，就介绍了一个创业企业如何运用OKR管理创业。在中等规模、快速扩展的企业中，OKR是一种项目管理与执行的共享语言，明确了管理层对项目的期望：管理层需要做什么或者需要快速做什么，且让项目成员保持垂直和水平的一致。同时，帮助管理层和项目经理识别成员的努力程度与贡献度。在大型企业或者跨国巨头中，OKR能让员工更清晰地了解企业的战略和目标，让员工与企业建立联系，让员工工作更有意义。同时，打破横向部门墙的隔阂，通过赋予前线人员自主权，鼓励他们提出了新的解决方案，促进组织通过团队合作，不断创新突破。
5OKR在实际项目管理中的应用实践
上海纳铁福传动系统有限公司是一家年产值超过100亿元的大型中外合资汽车零部件公司。下面就以该公司的实际OKR案例分享项目团队中3个关键角色（项目经理、产品研发工程师和制造工艺工程师）的目标和关键结果。项目背景：为欧洲某豪华品牌汽车制造商提供整套传动系统。管理层要求项目团队对该系统中的核心零部件进行深度国产化，提升项目盈利能力，并按时交付。在这个背景下，项目团队制定了项目小组层面的OKR。
5.1项目经理
目标：提升财务指标，零件国产率，缩短路试交样周期。关键结果：①利润率提升8%；②子零件国产化率从60%提升到90%；③路试样件交付周期从4个月缩短到3个月。
5.2产品研发工程师
目标：提升国产零件性能，加快图纸审核和。关键结果：①国产化核心零件配合合理性提升20%；②图纸从审核到时间缩短1周；③70%的新零件试验验证一次性通过。
5.3制造工程师
目标：提升制造水平和精确追溯能力。关键结果：①新零件首次试制成功率提升10%；②所有核心零件100%PPS控制；③可精确追溯零件数量从1个提升到3个。以上OKR在项目团队中公开，无论谁、不管什么时候都可以看，大家可以据此相互监督。如前文所述，这些制定好的OKR不与绩效挂钩，但这并不意味着不需要考核。
6OKR的实施与落地
OKR制定要花很多心思，目标和关键结果输出凝聚着项目团队心血，也是公司管理层的期望。然而，不少人认为，上述OKR设定好之后就万事大吉，随后将其束之高阁。实际上，设好目标和关键结果远远不够，必须配以相应的、可行的行动方案，否则OKR实施与落地只会是空中楼阁，无从谈起。因此，根据上述设定的OKR目标和关键结果，项目团队制订了相应行动计划。
6.1项目经理
①检视项目各项成本：材料、加工、物流、质保、工装和维修等成本，深入拓展降本空间。②梳理进口零部件信息，与项目小组约谈国内供应商，讨论核心零件的国产化可行性，并制订国产化计划。③合理安排路试件制作时间计划，充分利用外部资源，各项长周期任务并行推进。
6.2产品研发工程师
①弄清三大核心零件相互配合的物流原理，精确到微米级。确定好配合公差范围，在噪声和性能之间寻求平衡。②优化图纸审核流程，去掉不需要审批的环节，保留最核心和重要的节点。③加强实验室台架校对和实验员培训，保证在试验开始前，排除所有主客观因素的影响。
6.3制造工程师
①首次试制前，加强数控加工中心CNC校对和维护工作，对操作员工反复进行新工艺培训，逐步提升试制成功率；②对三大核心零件的配合尺寸公差实施精确控制，精度达微米级，保证100%符合PPS控制要求；③在核心零件上增加激光刻字和二维码，并采用精确追溯MES系统对零件的加工过程参数进行监控和记录，且与总部二维码联系起来。所有数据均保存到数据库中。
7OKR的审视和打分
OKR以及相应的行动方案制订好之后，还要定期审视和评估，只有这样才能督促项目团队完成关键结果。因此，项目组在每一个周期结束时，要考核关键结果，以评估团队目标的执行和完成情况。对OKR的打分可以参考如下方式：比如全部实现关键结果项，打10分；部分完成的也要根据实际情况打分，比如完成70%，打7分；没有任何进展，打0分。根据经验，关键结果一般打分在6~7分比较合理，如果高于7分，则意味着所设目标不够挑战，没能充分发挥人才和团队优势。如果得分低于6分，则暗示目标设定得过于挑战。如果得分持续低迷，则需要与团队一起讨论目标的可行性。OKR在实施过程中往往会遇到一些问题，比如制定目标和关键成果过程中会存在困惑，在执行过程中因受到业务压力影响，团队变得焦虑，这些都是正常的。因而，在早期设立目标时过高或者过低，或者比较模糊的情形下，在后期开展项目的过程中需定期审视并逐步修正，以最大限度地聚焦目标且达成关键成果。
8结语
OKR是一种高效的管理机制，是一种适合当前商业环境和项目管理趋势的方法。项目组乃至整个公司要想得到高绩效，就需要公司积极拥抱OKR。在拥抱OKR的过程中，可以根据企业的项目管理背景与现状，合理应用OKR的特点和优势，创造一种与众不同的OKR应用策略和场景。形式只是实现目标的手段，将成效落到实处才是最关键的。
参考文献
［1］［美］保罗•R•尼文.OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器［M］.况阳,译.北京:机械工业出版社,2017.
［2］维基百科.OKR［EB/OL］.(2013-02-15)［2020-02-11］.
［3］［美］克里斯蒂娜•沃特克.OKR工作法:谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍［M］.明道团队,译.北京:中信出版社,2017.
［4］［美］约翰•杜尔.这就是OKR［M］.曹仰峰,译.北京:中信出版社,2018.
［6］陈镭.OKR你用对了吗？［M］.北京:机械工业出版社,2019.
作者：周少任 唐强 葛学红 渠斌 单位：上海纳铁福传动系统有限公司