勘察设计项目管理原理分析

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[摘要]本文从项目背景，项目管理中遇到的挑战，后续项目管理解决方案，项目主要成果，组织项目管理体系改善建议等五个方面分别论述，阐明了项目中干系人管理的原理和运用。

[关键词]PMBOK；项目管理；项目干系人；项目经理

1研究背景

S266为江苏省东部地区南北向干线道路，现状北起盐城市响水县陈港镇，南至南通市海安县李堡镇。规划S226南通段，北起海安县李堡镇，南至南通市崇川区，沿线串联海安县、如皋市及通州区多个乡镇，其功能是服务沿线乡镇节点，促进沿海地区经济发展。受南通公路处委托，江苏龙腾工程设计股份有限公司展开了S266南通段的前期研究工作，其工作分两个阶段，一是预可报告通过省发改委审查并取得批复；二是工可报告通过省发改委审查并取得工可批复。本文以S226南通段项目的前期研究作为案例，针对勘察设计项目中 的项目管理工作进行论述。

2项目管理存在的挑战

在工可报告预审会上，江苏省省厅公路局要求在不增加项目合同额的前提下，设计单位在两个月时间内把S226南通段项目，拆分成三段送审省发改委并通过审查工作，三个路段分别为S226海安段、S226如皋段和S226南通市区段。一个项目拆分成三个路段，就意味着一个项目变成了三个项目，导致了项目在范围、时间、成本、质量、风险、人力资源、沟通、采购和综合等方面的管理工作均有不同程度变化，项目管理遇到了前所未有的挑战。相对来说，拆分后每个项目的研究范围均有调整，需三个工可研究报告送稿，拆分后的设计工作量增加两倍。在不增加人力资源的前提下，项目的送审和批复时间均会有不同程度的滞后。同时由于增加了两次审查，在审查、招待、出版等运营成本上，基本上是原来的三倍。由于拆分后的三个项目类似，在项目质量把控和人力资料成本方面，增加一倍。人员沟通方面，主要是项目利益相关方（（即项目干系人）的沟通协调工作。省厅公路局（即项目发起人）需要组织审查会议三场；项目客户也发生了调整，由南通公路处一个客户，调整为四个客户（南通公路处、海安交通局、如皋交通局和通州交通局）。项目经理（即项目负责人）既要对内沟通协调，还需要外部协调，工作量翻倍。对于项目组成员来说，由于项目不增加合同额，绩效费用不变，而调整后的工作量却是原来的2～3倍，这样就导致人员工作积极性严重下降。对外沟通方面，在审查专家及有关部门（即项目干系人之一的项目客户）的沟通方面，都增加了不同的难度。在取得后续项目方面，拿到项目的个数与投入的人力、物力与项目个数成正比。对于前期研究单位来说，取得整个项目的后续项目几乎不存在风险；拆分后，由于竞争对手多且竞争激烈，拿到后续项目的风险就比较大。所以调整后的项目管理，人员沟通是关键方面，沟通工作难度增大，工作量大幅提升。

3项目管理的解决方案

对于项目管理来说，本项目最大的收益是项目通过江苏省发改委审查并取得了批复，同时拿到后续项目（S226南通段（含海安、如皋和南通市区三个路段）的勘察设计项目）。原项目的工作计划、人员安排和运营成本等已经不适合调整后的项目。项目变动引起了领导的高度重视，由管理层出面与江苏省厅公路局沟通协调，进一步明确前期研究任务，并收集了有关部门对项目进度、质量等方面的问题与建议。任务明确后，项目经理组织召开讨论会议，并传达了管理层的决定：维持原设计人员并在后续项目中拿出20%来解决人力资源成本问题；评优评先方面，优先考虑本项目组成员，在规定的时间保质保量的完成拆分工作并送审。根据最新要求，项目经理重新启动了项目。根据时间节点调整制定了详尽明确的工作计划，项目目标以SMART原则为标准，可以有效的应对帕金森定律，保证计划实施方向的准确性，同时使项目难度提前并有效降低难度。工作计划很详实，合理规划了里程碑节点和验收节点，同时对时间拖延、质量不过关等风险因素进行了落实。计划中，报告章节责任到个人，时间节点具体到天；与项目组成员的考勤制度进行约定；承诺对时间观念强、报告质量高的人员，推荐为部门年底评优评先对象。报告拆分工作计划用时30天，给多长时间，工作就使用多长时间，总是在最后一刻完成，不会在之前完成，严格遵守帕金森定律。为有效应对帕金森定律，项目经理要求在项目开展期间每天下班前召开“碰头会”，针对项目进展情况和存在问题进行商讨，适时对进度偏差调整，同时保证报告质量。在项目开展期间，项目经理得知项目主要成员范某要离职，与范某沟通商谈并代表部门挽留，最后说服了范某完成项目拆分工作。在项目经理的积极推动下，经过32天的紧张工作，项目组圆满完成了工作任务。虽然比计划多用了两天时间，但是时间是可控制的，而且报告拆分质量得到了一致认可。通过多轮沟通协调后采用了最佳方案：三个路段一起送审，且连续召开三场审查会（沟通协调、项目可控性等方面的成本均比较少）。在报告送审之前，由部门领导出面与各主管部门进行沟通，并提出送审要求。送审报告24天后，江苏省发改委联合江苏省厅公路局组织召开了S226南通段三个路段的审查会，三场审查会连续进行。得到项目审查通知后，部门领导与项目经理做了大量的沟通协调工作，从审查材料（含汇报材料、PPT制作、大挂图、汇报人等）、审查前的沟通协调（与专家、各部门等）以及审查会当天的招待工作，均做了详细的准备工作。项目组成员针对项目进行总结，并放入项目档案中，见图1。从项目报告拆迁至通过江苏省发改委审查，用时共58天。运营成本方面，比估计增加的费用降低了50%。

4项目管理的主要成果

在江苏省厅公路局规定的两个月时间内，完成工可报告的拆分，并通过江苏省发改委的审查。同时得到了参加审查会的领导和专家的一致好评。项目组按时高质量送审报告，同时在会议接待及工可批复过程中的全力配合，江苏省发改委、江苏省厅公路局、南通公路处、地方交通局等有关单位均对项目成果高度赞赏。特别是三个地方的交通局，充分认可了研究单位的综合能力，并委托了不同的后续项目。项目经理在本项目重新启动时就将质量、进度和成本列为优先事项，并传达到每一个人，同时对风险进行落实控制。

5项目管理的建议

通过S226南通段工程前期研究的项目管理过程，从PMBOK（项目管理知识体系）的理论知识来看，有如下几点建议供项目管理者参考借鉴：(1)在项目管理中项目经理吸取了项目拆分之前的惨烈教训，制定了详尽明确的计划，有效的应对了帕金森定律，保证了计划实施方向的准确性，同时使项目难度提前并有效降低难度。（2）在项目执行阶段项目经理提前与项目组成员约定，提出奖励办法，并及时了解成员的想法，这不仅提高了项目组成员工作的积极性，而且把风险控制落实到计划中。（3）项目经理在内部和外部两方面，沟通协调穿插了整个项目过程，能够抓住大家的利益需求，充分展示了项目经理的领导力。（4）本阶段的项目管理，项目经理采用的是有困难找领导、需要成本资金找领导、需要人找领导等方式，把领导当“超人”，缺少向部门领导的阶段性汇报。这方面需要项目经理进一步提升和改进。

参考文献

[1]郭致星.做项目，就得这么干[M].北京：人民邮电出版社,2015：53-72.

[2]冷远岗.大型工业技改项目工程设计管理及方法研究[J].重庆建筑,2020,(08):29-31.

作者：段秀娟 单位：江苏龙腾工程设计股份有限公司