谈建筑企业区域化项目管理

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摘要：随着建筑企业规模的扩大，业务覆盖的区域越来越广，建筑企业科学、合理地管理是发展的关键问题，文章通过对建筑企业区域化管理的优劣势分析，提出了合理的区域化管理措施和体系。

关键词：区域化管理；建筑企业；措施

区域化项目管理模式是指建筑企业，在特定区域成立非法人管理机构（简称“区域公司”），对特定区域内的市场营销和项目履约统一集中管理，以利于资源有效、合理使用的一种管理模式。其管理职责是受母公司委托，对特定区域内项目的安全管理、质量管理、进度管理、经营管理、技术服务、合同管理、文明施工管理、品牌推广、市场开拓等一切与企业经营管理相关的活动进行统一管理。

1区域化项目管理的优势

1.1物资管理优势尤为突出

区域公司在物资、设备上体现的优势尤为突出。区域公司所有采购的物资均实行统一造册备案管理，在区域内的项目之间可灵活调配，极大地提高了各类物资的利用率，降低物资的采购成本。尤其是周转性物资如活动板房、集装箱房、办公桌椅、生活用具（如床、柜、热水器、空调等）、安全标准化的门楼、围挡、栏杆、电线电缆、配电箱、水泵水管、小型工器具、钢材、钢板等，在一个项目完工后，可集中转运至下一个项目进行重复使用，极大地降低了项目成本。如洗车机、雾炮机、龙门吊、地磅、洒水车、标养箱等设备，同样可以重复使用至下一个项目，解决了新项目前期的需求，又降低了前期的投入。在一些常用的物资上，区域公司可对区域内的物资市场进行充分了解，建立价格台账，建立供货渠道台账，可有效地避免二级供应商抬高价格，以次充好的现象。比如安全防护用品、劳保用品、电缆电线、水管胶管等。

1.2人力资源的管理优势

人力资源的管理优势主要体现在人才的集中管控上。整个区域以区域公司作为单位进行人力资源管理，可将各个项目的各类专业人才有效的统一管理与调配。在区域内的新项目进场后，可迅速从区域内的在建项目按需抽调各类管理人员，组成项目团队对接项目事宜。在项目运行过程中，遇到困难或问题时，区域公司可按专业，组成专业小组，由专业负责人牵头，集中区域力量解决项目问题。横向到边，纵向到点的人才管理，也同样有利于人才培养，用老带新的方式，对各个项目的不同问题进行研究学习讨论，不但解决了实际问题，也增长了新员工的见识，拓宽思路。

1.3技术经营的管理优势

区域公司不单独设置专门的技术部门与专门的经营部门，将同一归集至履约管理部，且由负责履约的副经理主管，副经理兼总工程师、副经理兼总经济师分管，可有效地加强技术与经营的互动，营造技术结合经营的氛围，提高技术人员经营意识，增强经营人员对图纸和技术方案的了解，为项目盈利提供保障。区域化项目管理所对应的区域内的设计单位、审计单位、质监安监部门、定额站、客户（各类投资公司）等相对稳定，以区域公司的品牌，通过不同项目不断地沟通联系，形成稳固的友谊，不仅便于解决单项目的问题，还能增强区域公司在区域内的影响力，获得品牌效应。在主合同管理方面，由于客户相对稳定，各项目的合同条件相对熟悉，客户的合同管理模式及变更索赔流程较容易熟悉与适应，在新项目的合同谈判时，合同条件可以借鉴参考，变更索赔思路及方式方法能够借鉴共享。在分包管理方面，区域公司可建立统一的分包商管理库，对分包商的履约进行评价，有利于培养当地优秀的分包商，并给予优秀分包商一定的优惠政策，使其成为卫星队伍；在区域公司内建立统一分包指导价格，分包资源统一调配，可以确保履约，且有利于控制分包价格，降低实施成本。在技术管理方面，区域公司可建立成果库，将类似的技术方案、技术问题进行总结归纳，形成模板和经验，为新项目的实施提供技术支持。在市场开拓配合方面，区域公司能充分了解与掌握区域内的市场行情、技术条件，有利于做好前期规划，分析好前期成本，为投标决策提供依据。在尾工管理方面，区域公司在区域内的项目将一直存在尾工项目与在建项目交替的管理，区域公司的专业人员，尤其是技术经营人员，可根据各项目的情况统筹安排、统一调度，工作人员既能支持新项目的实施，也能兼顾尾工项目的工作，可有效地解决尾工项目积压人才的问题。

1.4财务管理的优势

区域化财务集中管理是在工程局财务共享系统环境下将区域内项目的财务管理权、财务信息、财务资源等进行集中管理的一种管理方式。财务区域集中管理能使区域公司借助收支两条线与资金计划管理对资金实行统一调度管理，较好地实现对项目资金计划和资金支付的全面审核，从而盘活资金，避免出现资金坐支以及截留资金的情况，提升其使用效率，降低区域公司各项目资金支付风险。此外，资金集中能够使区域公司对各项目资金实行统一调度，从而掌握好资金运作情况，给区域公司规模的扩大以及产业结构的调整提供可靠的财务依据。实行财务集中管理能使区域公司可以统一将预算指标下达给各项目，对各项目预算加以平衡，实现统一的监督与指导，促使区域公司对各项目采取有效举措，实现有计划的工作及各项目全生命周期目标，成本及资金集中预算管理能够对各项目生产经营活动起到引导与控制的作用。财务区域集中管理可以方便对各项目进行综合涉税筹划，针对各项目的特点制定全面、科学的税务管理方案，规范发票管理。同时也有利于与当地税务机关部门的沟通，及时全面地了解当地税务政策动态以及相关信息，积极应对营改增之后新老项目的税务处理，做到进项合理抵扣，规避税务风险，创造项目经济效益。财务区域集中管理利于财务的规范化管理及各项目的集中管控，通过区域集中管理，项目上不再单独设置财务机构，区域公司的财务组织机构实现结构的“扁平化”，从而使财务管理效率大为提高，能够更好地控制项目财务行为。同时也有利于提高财务人员的独立性与贯彻区域公司内控制度。在分散型的管理模式下，项目的财务人员更多时候面向项目的管理者，即使公司采取了财务人员委派制，也依旧可能面临巨大的压力，造成独立性的丧失。通过区域化集中管理，财务人员虽然仍受区域公司与项目的双重领导，但其独立性大为提高，能够更好地贯彻执行区域公司的内控制度。

1.5市场营销的优势

（1）区域化项目管理有利于市场的本土化。区域化项目管理是在固定区域内的项目管理，而固定区域内的客户资源相对固定，通过现场的实施，获得客户的满意和信任，有利于企业融入当地，形成本土化市场链条，推动区域内市场的开发。在区域化项目管理过程中，不可避免地会多次接触区域内的职能机构、高端资源等。通过项目履约，建立起良好的沟通渠道，获取更多的市场信息，以便于实时跟进，并有选择性的跟踪深入，为后续市场提供支持。（2）区域化项目管理有利于充分发挥品牌效应。区域化项目管理中，一个单项目的履约好坏会影响到整个区域的形象，做好区域内的项目管理，对企业品牌的树立，建立良好的口碑与品牌至关重要。区域化项目管理能充分调动资源，给予每个区域内项目充分的支持，树立品牌，建立口碑，形成区域内行业内的影响力，形成市场品牌效应。区域内的客户在交流的过程中会相互推荐介绍，形成市场资源。区域化项目管理与单项目管理区别最大的是增加了市场功能，给区域内项目赋予了自我生存的生命力，使得区域内能不停地有项目滚动实施。区域化项目管理对接的客户相对固定，从现场的实施着手，获取客户的信任，现场带动市场；从日常的交往开始，维护客户的关系，不断地获取新项目，企业得到发展，也能使客户满意。同时，优质的现场与满意的客户，还能带来其他的客户资源。通过区域内的参观交流，扩大信誉影响力，树立品牌优势，开发其他客户资源。

2区域化项目管理的劣势与缺点

2.1区域化项目管理的局限性

区域化项目管理的实施范围主要是为某一特定区域，而在项目实施的实际过程中，容易遇到跨区域的大型客户。如客户的某一项目归由某一区域公司管理，而另一项目属于另外的区域公司管理，对于高端资源的维护以及客户的项目开发是有局限性的。区域公司仅能对接的是客户在区域范围内的项目，做好品牌和口碑的创建，无法更多深入地去对接客户的高端资源。这需要区域公司的上级机构对其进行对接与维护。

2.2区域化管理专业的限制

由于区域化管理可能涉及各行各业，有基础设施、基础、水利水电、房建、道路、桥梁、隧道、地铁等行业，而区域公司的管理人员不可能对所有的专业均有所涉猎，也不可能对所有的专业都有实施的资源，因此区域化管理在面对专业市场时还需得到上级机构的支援与支持，否则将难以实行其管理职责。

3建立健全区域化项目管理体系

3.1建立合理的区域公司组织机构

区域公司成员原则上按照不超过7人设置，分别为总经理、安全总监兼党工委书记、副经理（市场）、副经理（履约）、副经理（总工程师）、总经济师、总会计师。管理人员素质及数量应达到部门职能管理要求，满足区域公司经营生产与项目管理的需要。组织机构与岗位设置应覆盖区域公司对内、对外全部管理职能，一般可以设综合办公室、履约管理部、安全环保部、市场协调部、财务劳资部，职工人数按照50人控制。直属区域公司总经理按照常设二级机构总经理序列管理；常设二级机构区域公司总经理按二级机构副总序列管理。组织机构框图如图1所示。

3.2明确区域公司的管理职责

区域公司为了便于对某个特定范围内的项目群进行集中管理，同时兼顾对此特定范围内的市场进行统一开拓，而形成的管理性质的机构。区域公司对其范围内的项目群的管理，不同于分公司对项目与项目的独立管理。其有两大职能，其一是统一管理区域范围内的项目实施，其二是统一开拓区域范围内的市场。（1）管理。管理是指区域公司全面管理所辖各项目的安全、质量、进度、成本等各项工作。采用相关的管理办法、考核办法等方式进行定期测评与不定期抽测，过程中采用插入式管理，区域公司相关领导、部门深入现场与项目，了解项目的重点难点，解决问题，协调矛盾。（2）指导。指导是指区域公司对管辖范围内各项目的项目管理、各项目的各个专业工作进行指导。采用专业领导负责制，对各项目的内部管理、党群、履约、技术、经营、物资、安全文明施工等全方位的传帮带。（3）监督。监督是指区域公司对管辖范围内的各项目的项目管理和专业进行监督。采用考核机制、激励机制等办法对安排部署各项工作监督其落实和完成的情况，及时纠正错误与偏差，更好地实现项目履约。（4）服务。服务是指区域公司的领导及各部门，及时对各项目提供支援帮助，解决项目的实际困难。及时组织区域公司内各专业的业务能手，集中解决项目的专业问题，为各项目以及各项工作的实施提供有力的帮助和坚实的保障。（5）区域公司的具体职责。①市场开拓：完成上级下达的市场营销指标；区域内各级市场准入及维护；市场营销、客户维护与拓展；区域内投标事宜和日常营销管理工作。②经营管理：负责所辖项目预算编制；负责所辖项目策划及成本管控；负责所辖项目的分包招议标资料的编制、评审；负责所辖项目的经营系统的所有报表；负责所辖项目的对上、对下的物资核销；负责所辖项目工程局资质维护；负责所辖区域跟踪的成本测算、商务报价、主合同谈判协调等。③施工生产：监控和管理项目施工全过程；负责工程质量、安全生产、技术、生产、设备物资管理工作并进行控制、检查与指导；负责工程质量创优及创建安全文明工地工作；负责技术管理工作与技术创新工作；完成集团、工程局、二级公司下达的技术创优指标和技术创新指标；建立应急预案，处理好各类突发事件，做好投诉处理工作；负责相关统计和报表工作；每月由项目部直接向二级公司报送施工产值报表、项目施工月报、合同报表；定期组织召开所管辖项目的工作协调会，及时解决存在的问题；做好竣工工程档案管理工作。④财务及资金管理：执行公司《财务管理手册》；按照工程局财务资金部有关要求，区域公司要建立财务管理制度，建立资金使用程序，及时报送财务报表；区域公司财务资金管理与会计核算按工程局有关文件规定执行，并接受工程局或上级机构的监督和检查。⑤风险防范：建立风险防范的机制，以制度管理来抵御经营风险；合同风险方面：投标前分析业主方的资信情况，确保合同价不低于成本；投标后选准分包方，要事先对分包方的资信、能力把关，签好分包合同，确保工程局处于有利位置；管理风险方面：随时对项目施工过程进行监控，确保不出现工期、质量、安全问题。

3.3完善母公司的监管职能

上级机构对区域公司的主要管理职责有：负责区域公司设立、注销及有关工作；任命区域公司的领导班子；审批并以母公司名义签订合同；对区域公司服务、协调、检查、监督、考核；对区域公司的发展与规范提出指导性意见。

4结语

区域化项目管理，对新时期建筑企业特别是建筑类中央企业的生存、发展意义重大，有助于企业科学合理的管理项目，降本增效；有助于企业扎根“本土”，深耕区域市场，扩大市场规模；有助于企业和相关单位、当地企业深度合作，服务地方；有助于企业推行法人管项目的管理理念。

作者：朱枫 沈伟 单位：中国水利水电第八工程局有限公司