财务管理在项目管理中的环节

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一、财务管理在项目管理中遇到的主要问题

目前,我公司是以业务模式,经过不间断地实施计划、组织、监督和控制,以实现项目利润指标为最终目的的项目管理。项目经理是团队的领导者。他的职责为自立项后,组织他的团队来执行项目实施,并完成项目目标,即实现项目利润指标。在公司开展项目管理的初期,出现的较为突出的几个问题有:

1、项目预期高估。由于市场竞争激烈,工作压力较大,各事业部有时为拿下项目,对项目的预期往往高估,甚至拍脑袋决定。造成项目结束后,达不到预期的利润指标。使公司投资得不到回报,遭受损失。

2、项目进度拖延。每个项目情况都是前所未有的,独一无二的。实施过程中的影响因素众多。如:与客户的关系;项目实施的外部环境;对工作量的错估等。

3、项目收尾不力。一般是指合同收尾,即了结合同,结清账目。其中,一种原因:由于客户是衣食父母,客户就是全部。到结算时,客户不断的提出新要求,就是没有验收的意思,结算工作也只能是一拖再拖。另一种原因:有部分业务人员,工作习惯使然。认为项目的大部分结算已做完,少量的尾款早一天,晚一天均可,因资金量小,对公司的影响不大,工作懒惰所形成。

二、财务管理在项目管理中的具体措施

1、事前参与,编制预算。要建立以项目预算为基础的项目管理体系,把预算的利润指标作为来衡量项目是否可行的标准之一。如果预算的成本大于预期的收入,无利润可言,依此可使用不准于立项的一票否决权。这样能避免企业因此付出的人力、物力、资金得不到回报,遭受损失的情况出现。如果预算各指标考虑的全面,收入指标的预期较可靠,成本指标的核算较合理,并保障按预算的规划进度来运行,这样,除遇不可预见外,能极大地减少变量因素的发生,确保项目利润指标的完成。通常在立项前,财务部门根据各事业部上报的有关项目业务信息及细节活动等,编制《项目预算表》。经过多次汇总和修正,确定此项目的利润指标,并递交相关部门进行立项审批。

2、事中控制,沟通协调。要做好疏导、服务工作,严格按照项目预算控制资金使用情况,把预算指标控制在合理范围内,确保最终利润指标的完成。通常,财务每周归集一次资金使用信息,编制《项目预算控制表》,并做出分析。通过项目进度例会,传达、汇报各预算指标的完成情况。通过沟通,能将可预见的不良支出控制在源头;能及时发现由于工作量执行力不够,造成项目拖延,费用加大的情况;便于项目经理对相关人员作出调整,保证项目进度按计划进行。

3、合同管理,规范监控。经历了多次项目操作后,同其他有经验的企业一样有着同样的感受:合同,成也萧和败也萧和。合同签订的好处是有目共睹的,它表现在:第一,是对客户、供应商的约束,也是对企业自我的约束,具有双赢的特性。第二,项目预算有了合同数据的支撑,大大提高了各项指标的准确性,为确保完成项目利润指标增加了可靠性。第三,签署必要的各项合同,还能减少项目执行中不利于企业的变量发生。第四,履行合同,也形成了对项目实施有效、规范的监控途径。通常,公司各事业部完成项目合同的初立,并提交财务、法律各部门负责人对合同审核单进行会签,待合同依据各部门出具的审核意见并修改后,才最终完成合同的文本工作。这样,便于将公司的经营风险控制到最低。财务从工作角度,将合同按项目的进度分为已执行完毕合同、执行进度中合同、未执行合同三部分管理。每周编制更新《项目合同执行一览表》,信息归集,一目了然。

4、完美收官,善始善终。谈到项目收尾,可能每个企业都有过项目结尾阶段陷入困境的情况,情形五花八门,多种多样。伴随时间的推移,日趋难以解决。

三、小结

综上所述,财务管理在项目管理中的几个重要环节的操作,是项目管理过程中财务管理工作的重中之重。在今后通过实践、不断完善的项目管理中,财务管理也会越来越多地扮演重要角色。所以,要求财务管理人员始终要站在公司生存、发展、壮大的高度上,创造性地去开展工作,为提高企业经济效益,同各事业部门共同站在冲锋的第一线。

作者：张燕青 单位：山东国安信息产业有限责任公司