架子队施工项目管理应用

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1概述

管理项目如同居家过日子一样从中标那一刻开始，要从点滴做起不要大手大脚的花费，即使有金山银山，长此以往也将会“家徒四壁”；在现今国家政策严管、建筑市场缩减的情况下，中一个标很艰辛,在这中标期间不知要投入多少精力与血汗，当中到一个标要倍加珍惜、精心管理,力求实现经济效益最大化。在社会经济发展越来越好的情况下，招投标也逐渐透明化，加之合同单价低、物价、工人工资逐年攀升等不利因素，昔日推行的大包、总包、分包等靠抽取极少管理费,粗放式的传统管理模式已经不能适应企业发展的需要，甚至将企业逼进“死胡同”，故企业要生存发展必须要探寻一条新的“生命之路”———架子队模式管理。此模式于2009年下半年伊始，由局各级领导带头向下属各分公司推行,至今已有相当多的工点取得显著成效。

2架子队模式的特点与组成

架子队模式的特点是由内部职工直接管理一线施工，减少了昔日繁琐重复的各级管理层,具有针对性；施工过程中发现问题能够及时处理，这种模式好管理，效率高；材料把关严格，工程质量可以得到良好的控制。

3现场各施工作业面管理及分工

首先由各工区技术员担任各工班班长，施工队带班任副班长。俗话说“事故来源于瞬间麻痹，悔之晚矣”，工班长不仅要懂管理、懂技术更要重视安全，要高度重视“质量为本，安全第一”这一基本方针。工班长每天要进行早点名交代当日工作的重难点以及相关安全知识，这也给各点面工人打一剂“提醒针”；同样这也是我们施工作业安全、顺畅有序进行的一种保障；实践证明早点名效果很好，不仅可以保证施工安全进行，同时也与项目荣誉、效益直接挂钩，除上述之外建议每周工区由架子队长组织召开至少两次以上中层干部会议；全体员工不少于一次例会。大家共同坐下来分析过去一周工作的得与失以及下周工作计划与安排。其次是人员及队伍选用，建议对现今专业技术强、经验丰富、不骄不躁、务实能干、稳扎稳打的队伍予以保留加以培养长期雇佣；对能力不强且在其中捣乱、拉帮结派、浑水摸鱼、中饱私囊的队伍坚决清除，以树正气之风，使企业施工进入良性循环健康发展；对有责任心、能吃苦、专业知识强、一心为企业着想、不欺上瞒下，有事抢在前的干部及员工要予以重用并给予相对应的经济、福利待遇。以开挖施工这一工序，有几点需要考虑：a.开挖的人员分配；b.掌子面地质如何、是否与设计相符？c.围岩设置参数与炮眼打多少，周边眼、辅助眼为多少？d.怎样控制超欠挖，现场实际地质与设计的合理调配等诸多问题有待解决。假如不合理有效掌握、熟悉现场掌子面情况，不仅影响我们的施工进度与衔接，也会增加下一工序的材料损耗，导致超挖或别的因素产生这样直接就把成本拔高。

4材料管理细则

在施工过程中，工程材料费用几乎占成本的60%左右，能否管好这个成本的大头，对项目降耗增效具有举足轻重的作用。因此，架子队领导和全体员工必须高度重视物资管理，要以最低的成本、最好的效益、最佳的方式确保施工生产的需要。施工物资数量大、品种多、规格复杂、物资供应难度较大，为确保工程顺利进行，适时、适地、经济合理地提供强有力的物资保障，有效地降低工程成本，提高项目部经济效益。我们要制定出适应本项目的物资管理办法和各项规章制度，要依据这些规定具体操作。关键是要抓制度的落实，不要总是“纸上谈兵”，要落实在行动中。另外，外购材料必须由材料员、工程部、财务部，统一核定后工地确实需要方可采购，不要盲目采购。购买的材料、配件统一放入工区库房由物资部保管员保管，凡出入库材料必须要有台账；要有材料员、领用人双方签字。对可循环利用的器具，物资部有追回权。对人为损坏的要按原价赔偿，对于现场工程废料要定期由物质部统一处理、入账，严禁他人私自倒卖。综上所述：针对物资管理归纳为以下几点：

4.1认识到位，夯实基础，增强物资管理责任心

它和工程技术、计财、安质、试验等部门是密不可分的整体，而物资管理既是质量的源头，又是效益的源头和安全的源头。

4.2搞好成本控制

成本管理的重点是工、料、机，要严格控制物耗，紧紧抓住物资这个成本大头，工程完工后要加强整修、保养、维护延长其使用寿命，入库登记放置，以便下个标段循环使用降低成本费用。

4.3根据工程涉及类型

可在施工现场适宜的地方设材料库和钢筋加工厂。集中验收，统一将钢材加工成半成品供应给作业点。

4.4现场机械设备配备管理

各工区要根据自己的现有设备组织上场，现有设备不能满足要求的，一是需要购买大型专用设备一定要购买；二是要利用社会上的大型设备，能租用的尽可能租用，以满足施工需要；三是要充分利用分包单位的大型设备，在工程分包合同中强制性要求配备相应的施工大型设备。

4.5明确分工、责任到人

物资消耗是与施技、计财、物设、试验部门密切相关的整体，单个部门是无法控制整体消耗水平的。项目部要明确材料消耗的分工，责任落实到每个部门。架子队长是材料消耗和物资管理的第一责任人，要高度重视物资总需求计划的核算，项目上场后，架子队长要立即组织技术人员认真查找图纸，核算材料数量，要加大各部门协调力度，确保上场后尽快提供材料需求数量。

4.6严格验收，加强储运

验收是把住进场材料质量和数量的关口，验收把关不严是项目亏损重要因素之一，材料虚方验收或采购不合格的材料，将会导致重大经济损失。建立健全验收制度，明确材料员和保管员的职责，验收由材料员、保管员共同进行，材料员不能同时兼任保管员。工程所需材料，必须到达施工现场卸车存放到位后进行验收，禁止到供方仓库或途中验收。

4.7总量控制，限额发料

严格控制材料消耗。现场材料消耗是工程项目的重要环节，是物资需求信息最基本的提供者，也是控制消耗，降低成本和提高经济效益的关键。现场工程所需材料，一律由项目部集中采购统一供应，严禁施工队伍自行采购材料。项目部供分包队的材料要单独建立收支明细帐，发料单由分包队伍经办人和负责人签字认可，作为工程结算扣款的依据。工程开工前，各工区必须核定工程材料数量，按实际量发放。工程变更要按程序及时核算增加或减少消耗数量。材料消耗是工程质量和经济效益的源头，是降低成本的重要因素之一，严格控制材料消耗，有效降低工程成本，提高项目整体效益。

结束语

本文论述了架子队管理模式的特点和组成，并分析了其在具体工程项目的施工中现场各施工作业面管理及分工，工程材料管理细则等，只有结合具体的工程项目，具体问题具体分析，将架子队管理模式与其他模式综合起来使用，可以严格控制工程质量，防止豆腐渣工程的出现。

作者：李文国 单位：齐齐哈尔中恒集团有限公司