石油管道工程的项目管理

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石油管道工程项目管理工作主要包括:合同项目立项申请、项目计划编制、招(议)标管理、预(结)算管理、合同签订、项目验收、项目结算。其项目运作管理流程一般包括:项目立项阶段、项目计划编制、项目踏勘和地质设计、项目预(估)算、项目招(议)标阶段、施工图设计、合同管理阶段、项目验收阶段、项目结算阶段和用户服务阶段。如何使石油管道工程项目运作管理高效得当,为此在实践中进行了探析。项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程,必须有效地进行综合控制,才能为项目带来良好效益。石油管道工程相对于其它的建筑工程来讲,过程更加复杂,而且投入巨大,对项目管理的要求也更高。石油管道工程的成本、进度、质量和安全之间的联系非常紧密,任何一个环节出现疏忽,都会影响整个工程管理的成效。因此,项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制,项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。

1制定项目实施计划

项目实施前准备工作,石油管道工程是一个由组织中的人员、相关设备以及配套规章制度组成的有机整体，涉及到人员配置、设备购置、建章建制。基本准备工作一般包括：

1）建立健全管理体制，完善完备管理规章制度；

2）工程施工流程设计要科学化、程序化、规范化；

3）整理基础数据，规范基础数据管理，实现各类数据、文件、报表的统一化。

2项目各阶段的管理控制

2.1进度控制

项目进度管理包括项目进度计划的制定和控制,其目的是在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。它是保证项目如期完成和合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一。油田分公司应重视项目的进度管理:在项目承包合同中应设立项目总进度和分阶段进度计划条款;同时要求各项目经理部制定详细的项目运行计划表;并且在项目实施过程中,严格按照计划对进展情况进行检查、分析、调整,发现问题及时处理,确保项目进度总目标的实现。

2.2成本控制

建立财务账目管理体系,加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目产能的账目工作,进行单独核算。对工程内部实行资金切块管理,分别建帐,做到账目清晰,界限明确。根据总体要求,项目经理部应确定和加强目标管理,把目标逐项分解、落实到各项目组,落实到每个人,落实到每一项具体的项目研究工作中。

2.3风险管理

石油管道工程风险管理是项目主体为保证石油管道工程领域顺利达到工程技术目标,通过对风险的识别和衡量,采用合理的经济和技术手段对风险加以处理,以最小的成本获得最大的安全保障,是工程管理活动的关键环节。风险管理包括：风险识别、风险评估、风险处理和风险监督。石油管道项目风险管理的第一步就是风险的识别和评估。能准确识别项目面临潜在风险。识别风险后评估风险所带来危害，对风险进行分类。实施项目风险承包经营责任制,降低成本。在石油管道开发项目中实施项目风险承包经营责任制,通过资本经营的方式,可有效控制和降低原油的开采成本。

2.4质量控制

在石油管道发展的同时，石油以及成品油的运输也成为现实中的一个问题：伴随地下轨道大面积铺设，与此带来大大小小的安全隐患，不法分子进行打孔盗油，导致发生泄露、油喷事件。因此需要加强监管，同时需要过程装备技术进行有效的堵油。质量安全是工程中的重中之重。在质量监控中可用过程装备中的技术进行监控。严格按项目质量安全保证标准办事。一是强化ISSO9000管理体系,推行标准化作业。对于石油管道工程企业来说,就是企业以质量为中心,全体职工及有关部门积极参与,把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来,建立起产品的研究、设计、生产(作业)、服务等产品质量形成全过程(质量环)的质量管理体系,从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源,以最经济的手段生产出用户最满意的产品,使企业及全体成员以及社会均能受益,从而使企业获得成功与发展。二是健全管理体系,进行安全、环保全面监督管理。油田分公司应探索适应于本油田的管理体系。

2.5采购和分包管理

石油管道工程项目的采购支出一般要占项目投资的30%。采购应遵循一定的采购程序，更重要的式，项目组织及其采购人必须清楚地知道所需要采购的货物或服务的各种类目、性能规格、质量要求、数量等。采购过程：确定采购要求；申请采购；询价；授权；合同管理。项目本身要求和面临的宏观和微观环境的不同，项目采购可以选择的方式多种多样，采购方式包括：公开竞争性招标；有限竞争性招标；询价采购；直接签订采购合同。

3总结

石油管道工程项目的成功与否,有赖于项目管理中成本、进度、质量和安全四大要素和环节,是否运用科学的管理方法和先进的技术手段进行了有效控制。其中,成本控制是核心任务,是企业构建国际竞争能力的关键。在项目管理中,项目经理应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施进行调控。在增强节约意识、追求持续发展,贯彻全面管理、全面控制成本,强化科学规范、建立目标控制,以及关注动态环境、实现动态跟进等方面,企业高层管理者应率先垂范,积极推动,努力提升石油工程项目管理的成本控制能力。

作者：张玮麟 单位：中国石油天然气管道局第三工程分公司