水电项目投资控制管理之思考

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摘要:为适应水电项目建设外部环境的变化，并满足国内水电开发企业内部管理提升的需求，水电项目建设管理模式亟待深化改革与创新。比较了DBB、EPC模式的主要特点，分析了两种承发包模式合同的差异;阐述了EPC模式在可研阶段、招标阶段和施工详图设计阶段发包人投资控制的主要工作内容，以期不断更新水电设计施工总承包项目投资控制理念，使投资控制手段更加多样化，从而达到改进水电项目投资控制管理措施和提升管理效益的目的。

关键词:投资控制;EPC模式;DBB模式;履约管理;杨房沟水电站

1水电项目主要建设管理模式

对于具体工程建设项目而言，当前国际上通行的水电工程建设管理模式主要有:设计－招标－建造(DBB模式)、设计－采购－施工(EPC模式)、建造－运营－移交(BOT模式)、项目管理(PM模式)等［2］。水电工程EPC模式在国内单位承建的国际项目中应用较为广泛，而在2015年以前的国内水电工程建设中，主要以DBB模式为主，只有少数的中小型水电项目采用EPC模式，如湖南桃源水电站(装机180MW)、四川双河水电站(装机81MW)等。2016年随着杨房沟水电站这一首个国内百万千瓦级设计施工总承包水电项目的实施，标志着EPC模式在国内大型水电项目的推行。

1．1DBB模式主要特点

DBB模式下发包人自己组建项目机构，自行负责工程项目的建设管理工作。按照时间先后顺序，先委托进行设计，设计完成并审查通过后，采取招标方式选择施工承包商、设备和主要材料供应商等参建单位。DBB模式优点:通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，风险分散，有利于合同管理、安全、质量监管和投资控制。DBB模式缺点:设计、采购、施工之间无直接合同关系，各自按自身利益最大化来管理项目，相互间沟通难度较大，发包人管理跨度大，成本较高;设计对工程的施工便利性考虑相对较少;工程变更较多，容易引起较多索赔。

1．2EPC模式主要特点

EPC模式是指从事工程项目承包的企业受发包人委托，对工程项目的勘察、设计、设备材料采购、土建施工、机电金结设备安装、工程试运行等任务实行全过程或若干阶段的承包，并按照合同对承包工程项目的质量、工期、造价、安全管理等向发包人负责。EPC模式优点:改变发包人投资、建设、监管、运行多位一体的状况，减小发包人投入项目管理的工作量;现场大量的协调工作由总承包人承担，发包人方面的管理工作量相对较小，可以适当精简管理机构;充分利用总承包人的技术、人才、管理等综合优势将参建单位有机结合起来，通过统筹考虑、合理安排工期等，保障项目的建设目标;项目总体投资稳定。EPC模式缺点:由于较多的工作由总承包人承担，与传统模式相比发包人对工程的控制较弱，所以总承包人的选择非常关键，总承包人综合实力直接影响项目的成败。

2合同风险及发包人投资控制侧重点差异

2．1合同主要风险条款差异

鉴于DBB、EPC模式上述的特点，二者合同所约定发包人与承包人承担的主要风险必然存在差异。

2．2发包人投资控制侧重点差异

相对于DBB模式，EPC模式下合同对于发包人、承包人的责任、义务以及承担的风险等均进行了重新定位。

2．2．1DBB模式下发包人投资控制侧重点

虽然DBB模式下发包人在项目可行性研究、招标设计阶段通过内部审查、竞争性招标等手段开展相关投资控制工作，并取得了良好的效果，但由于水电项目的特点，在施工详图阶段由于设计变更等原因，致使合同实际实施的项目工程量较合同清单工程量一般情况下会发生较大变化，最终导致合同签订额度的可控性较差，增加了项目投资控制的难度。因此DBB模式下发包人投资控制的关键性工作主要还是在项目施工详图阶段。由于合同执行阶段的大部分风险由发包人承担，发包人在项目施工详图阶段对项目实施的投资控制管理是一种全方位的合同管理，包括合同执行的边界条件变化、物资供应的保障程度和及时性(存在甲供材料的条件下)、由于项目和工程量变化导致的工期调整以及由于设计深度或地质条件变化所致的设计变更等，均是可能使项目合同费用增加的因素，而从历史数据来看，设计变更是导致项目合同费用增加的主要原因。故如何在确保项目的功能以及质量标准安全实现的前提下，合理控制设计变更成为了发包人投资控制的重点。在合同实施过程中，发包人对于施工图阶段设计成果，要求设计单位从技术方案的可行性和经济性进行综合对比、分析、论证，以期从源头做好投资控制管理工作，得到一个经济可行的设计成果。

2．2．2EPC模式下发包人投资控制侧重点

相对DBB模式，EPC模式下发包人对项目实施的投资控制管理更能体现为一种全过程管理。由于在EPC合同签订后，发包人对项目实施的合同投资控制管理手段相对弱化，促使发包人必须强化合同签订前的相关投资控制措施，在项目可行性研究阶段、招标设计阶段开展投资控制相关定性、定量分析工作，为项目招标做好相关准备。以EPC项目合同签订为节点，EPC项目合同签订之前，项目可行性研究阶段、招标设计阶段发包人相关投资控制工作侧重点是确保项目概算的可行性、确定一个相对合理的EPC项目最高投标限价以及相应合同执行风险界定;EPC项目合同签订之后，项目施工详图阶段发包人相关投资控制工作侧重点是在项目安全实施的前提下，取得一个符合合同要求的合格产品，避免设计过度优化，从而影响工程全寿命周期成本。

3EPC模式发包人投资控制主要工作

3．1可行性研究阶段

在项目可行性研究阶段，由于工程勘察以及设计单位深度设计优化的主观能动性相对不足等原因，导致可行性研究阶段设计成果存在较大的进一步优化的可能性，从而使项目经济指标偏高，为项目投资的有效合理控制带来了隐患。为减少此类风险，发包人在可行性研究阶段，需尽可能督促设计单位根据项目设计需要，提升工程勘察力度和深度，全力做好项目方案的技术经济论证、比选，充分保证可行性研究阶段相关设计成果的技术经济性。针对在招标设计、施工图设计阶段可能存在的重大设计变更和对项目投资存在较大影响的风险点进行重点关注(如大坝建基面、大坝体型结构等)，发包人甚至可视情况在可行性研究勘测设计合同中，预留相应费用作为相关设计变更主要风险点的考核基金，从技术上和合同上降低可研阶段项目经济指标虚高的风险。

3．2招标阶段

3．2．1确保招标文件满足项目对标管理需要

发包人根据国家及行业相关规范，在招标文件中对于直接影响永久运行安全和运行成本的主要项目的设计技术标准及要求进行逐项明确，确保在合同执行阶段发包人或监理能够清晰地对标管理，尽可能减少承包人在施工详图阶段由于合同对相关设计技术标准及要求的条款所具有的弹性操作空间造成的过度设计优化和发包人的工程全寿命周期成本。

3．2．2合理编制项目最高投标限价

在EPC项目最高投标限价编制过程中，应该充分发挥招标阶段的发包人主导优势，从技术角度减少相关风险。在EPC项目招标前做好设计优化工作以及施工组织设计复核梳理工作，对主要的施工布置以及主要项目的施工方案进行模拟分析，将设计工程量清单中相关阶段性系数以及预留量进行区分界定，为合理编制项目最高投标限价奠定一个坚实的基础。同时在编制最高投标限价时，在相关投资满足项目建设需要的前提下，综合考虑项目上网电价竞争力对于投资指标的需求，充分体现发包人预期投资控制效果等。

3．2．3科学定位设计监理管理职责

发包人在设计管理方面，无论从资源配置的数量还是信息对称角度，较设计单位均存在一定的劣势。因此发包人在EPC合同中应充分考虑设计优化审查程序及标准，对相关条款进行合理设置的同时，在EPC项目监理合同中对于设计审查相关人员资质要求及资源配置的合理性进行科学规划，充分发挥设计监理的专业特长和作用，确保设计监理的投入能够满足项目设计管理相关需要［8］。

3．3施工详图阶段

3．3．1进一步严格履约管理

客观上说，EPC相对DBB而言，履约管理要求更高。发包人在高度重视合同相关条款编制质量，提升合同的严谨度的同时，需要从合同的严格履约管理方面下功夫，促使总承包人提高对于违约的重视程度，同时以全面提升合同的严肃性，树立行之有效的诚信履约体系为目标，从承包人角度有效承担由于市场合理竞争以及合同风险等原因导致的亏损，从发包人角度客观认同承包人在合同允许范围内通过提升管理以及合理设计优化而赢得的利润，促进合同履约意识的全面提升。

3．3．2树立正确的设计变更管理理念

设计单位是水电项目全寿命周期的设计质量责任单位，DBB模式下，设计作为工程建设相对独立的一方，对于投资控制的关注度相对较低，缺乏设计优化的积极性。EPC模式下，设计作为设计施工合同的承包方，在施工承包人期望通过设计优化降低成本的影响下，设计优化积极性较高，设计会力求在满足规范或合同的前提下寻求更高的利润。虽然设计也需考虑设计质量对其信誉的影响，但从水电项目全寿命周期来说时间较为久远，设计优化对于水电项目全寿命周期成本的影响在短期(特别是施工期)可能无法直接量化和体现，这就要求发包人必须理性对待设计优化，充分利用合同手段来维护自身权益。

3．3．3全面提高合同风险意识

EPC合同虽然是总价承包合同，但其合同边界条件以及合同甲乙双方的责任和义务决定了承包人索赔导致投资增加的风险是客观存在的，甚至在其产生时的影响程度较DBB合同更大。EPC项目发包人以及监理必须更加“谨言慎行”，充分依据合同履行自身职责，在根据合同做出的相关变更决策前，需根据合同对相关变更可能导致的承包人费用诉求进行合理评估，牢固树立风险管理理念，以合同为标尺，及时评估和衡量自身的行为是否会导致承包人的索赔，尽可能地避免产生合同索赔［9－14］。

3．3．4建立行之有效的投资控制体系

首先，发包人须结合项目实际情况及EPC合同的特点，通过完善和健全相关管理制度体系，明确和强化发包人各管理机构在项目建设过程中相关环节的投资控制管理职责，进一步提升全过程化、全员化和日常化的投资控制理念。其次，加强过程管控，动态分析合同执行情况，对项目工程量变化以及其导致的投资变化进行分析，为数据化评价设计产品质量提供重要的参考依据。另外，切实做好投资的事前控制工作，牢固树立投资控制预警理念，居安思危，未雨绸缪，做好应对承包人索赔以及发包人反索赔的相关准备，并及时总结经验，查找不足，丰富投资控制手段，提升管理水平。

4结语

实践出真知，创新无止境。采用技术经济和组织管理相结合的有效投资控制管理措施，寻求质量、安全、进度、投资、环水保项目控制五大目标的平衡点，全面提升项目管理水平，在实践中大胆探索与创新，逐步形成成熟的具有中国特色的大型水电项目EPC管理模式，对于提高我国水电工程管理的整体水平、促进水电行业健康可持续发展具有重要现实意义。

作者：李武 胡应德 单位：雅砻江流域水电开发有限公司