中小型水电站项目投资论文

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1中小型项目投资控制过程存在的主要问题

从投资控制的主观因素影响分析来看，中小型水电站项目存在的主要问题有以下几个方面:

1.1设计单位前期投入设计精力不够

设计深度和精度不能满足要求。地质条件不明，导致招标阶段出现漏项，施工图阶段设计变更频繁，投资控制难度大;设计方案精度不够，还存在较大优化空间。

1.2监理单位资源配置不能满足合同要求

人员变动频繁，人员素质和数量很难达到现场管控的要求，对现场监督服务质量有待进一步提高，对投资成本控制现场把关的作用需进一步加强。

1.3施工单位对中小型项目大多实行管理型承包

采用切块分包模式，总包单位投入的设备和人力资源也相对较少，对分包单位的管控能力较差，对工程履约造成了不良影响。

2投资控制主要措施和方法

作为业主单位、设计单位、监理单位和施工单位，都是水电站开发的重要参与者和建设者，在工程建设投资控制过程中扮演着重要角色，是影响投资控制关键性因素。如何充分调动电站参建各方的积极性，充分发挥建设者的主观能动性?从投资控制的主观影响因素和重要环节入手，通过管理创新和制度创新，强化投资控制手段，结合中小型水电站投资控制管理实例，重点分析中小型水电站投资控制的措施和方法。

2.1强化设计龙头作用

提高设计深度和精度，从设计源头上控制工程建设投资根据经验统计，设计阶段成果对项目建设投资影响程度占75%，因此在招标设计阶段进一步提高设计深度和精度是控制投资的关键因素。强化全周期设计优化，在预可研、可研阶段进行设计方案优化，通过多方案比选和论证，寻求技术经济最优的设计方案;在施工图设计阶段进行施工图优化和施工措施优化，在满足同等功能的前提下，减少工程量，降低施工难度，充分、合理地开展设计优化工作。在资源配置方面，加大对设计阶段时间和资金投入，增加设计力量，提高设计服务质量;在制度建设方面，制定相关设计管理制度，规范设计成果的深度和精度要求，提高设计成果质量;在激励机制方面，设立有效的奖惩制度，建立设计服务考评机制，引入监督机制，激励与约束并行，以激发设计人员的积极性、创造性和主观能动性。业主要进一步强化主导作用，发挥其总协调的职能和作用，提高设计成果的深度和精度，加强对新增变更方案措施的技术、经济审查，从经济效益角度进行比较分析，真正做到从设计源头上控制工程投资。某水电站在如何提高设计成果、激发设计人员积极性和主观能动性方面，采取主要做法是:在合同订立过程中，建立健全设计合同履约考评办法，设立节点考核基金和投资优化奖励。每月由业主组成考评组定期对设计履约情况进行全面考评，通过考评强化对设计合同全要素的管理，促进设计人员发挥其主观能动性，提高设计成果质量和现场服务质量，主动开展设计优化工作。实践证明，强化设计管理取得效果良好，电站实现了提前投产发电，控制节约效果明显。

2.2强化监理现场管控作用

提高现场监督服务水平和质量，从加强现场监管力度提高投资管控水平监理人员作为业主聘请的现场管理代表，在合同约定范围内对工程进度、质量、投资等关键性因素进行控制性管理。监理投入的人员数量、质量、管理水平和服务理念等，成为制约工程投资控制的因素。在工程建设过程中，监理人员数量和质量方面远不能满足合同要求的情况，表现为监理人员数量投入严重不足，专业素质和水平参差不齐，人员更换频繁，不利于监理工作的连续性和稳定性，导致现场施工管理和商务管理方面的问题得不到及时有效解决，给工程建设造成不良影响，对投资缺乏有效管控。在如何发挥监理工程师在投资控制方面的作用上，结合某水电站采取的主要做法，建立健全业主对监理合同履约考评办法。每月定期由业主组成考评组对监理合同履约情况进行考评，通过考评强化对监理合同的全要素管理，完善监理考评制度和激励机制，适度提高现场监理人员收入，引导监理公司把优势资源配置到核心岗位上，提高监理人员整体素质，提升现场监理服务质量;与监理公司总部建立合同履约情况定期通报制度，定期向监理公司总部通报现场监理履约情况，加强与总部沟通和联系，争取监理公司总部的技术和管理支持，促进现场监理服务质量和水平的提升，最大限度发挥监理工程师在投资控制方面的管控作用，真正做到把好投资控制的第一关。

2.3强化承包商合同履约意识

提高承包商对分包商管控能力，通过合同管理创新增强投资控制效益在当前市场环境下，建筑市场不断扩大，大额投资项目也越来越多，导致总承包商对中小型项目施工合同履约重视程度不够。对中小型项目人力资源、设备资源、技术和管理支持力度不大，特别是中小型项目大多采用切块分包的模式，总承包商对分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的现象，给合同履约带来不可控风险。结合某水电站的做法，可采取的措施有以下几个方面:

(1)建立与承包商总部合同履约情况定期通报制度，强化承包商合同履约责任主体。定期将现场合同履约情况向承包商总部进行通报，借助承包商总部管理平台，争取承包商总部对项目部更多的人力资源、设备资源、技术和管理支持，强化合同资源配置和现场管理，促进项目合同顺利履约。

(2)督促总承包商加强对分包商管控力度，严防“以包代管”。中小型水电站因投资额相对较小，承包商多采用管理型承包，对非主体工程进行切块分包，应督促总承包商从分包合同管理模式、资金支付、生产要素控制等方面加强管控力度，确保项目顺利履约。

(3)强化合同管理制度创新，破解合同资源配置难题。结合项目合同特点和工程实际情况，分析项目合同履约风险，准确把握合同执行重点和难点，应势而变，顺势勇为，择机适度采用合同费用资源化的模式，破解总承包商和分包商不愿意主动投入资源的难题，强化合同资源配置，确保合同顺利履约。

2.4强化合同管理执行

转变管理思路，实现施工管理到合同管理转变，通过加强合同执行力增强投资效益在当前市场环境下，中小型项目管理模式多以管理型项目为主，实行切块分包，承包商对分包商的管控力度相对较弱，谁掌握了资源谁就拥有话语权。加强对承包合同的生产要素和全过程管理，转变观念，解放思想，改变传统施工管理模式，实现从施工管理到合同管理的转变，全员参与合同管理，以合同条款作为管理的标准，强化合同执行力，一切都按合同约定办理。在合同执行过程中，应严格审查工程变更方案和措施，防止增加不必要的投资成本。通过合同管理制度和合同条款学习，对项目主要管理人员和监理现场负责人员进行合同管理制度培训宣贯，让合同管理者熟悉合同管理制度和业务流程，理解合同条款实质性要求，用合同语言说话，用合同条款办事，真正做到依靠合同来管理工程、建设工程。

2.5加强甲供材料采购、供应、核销管理

避免不必要的材料浪费和过度消耗，强化甲供材料统筹管理控制投资成本一般工程建设成本中甲供材料所占比重相当大，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理，对投资成本控制起到了至关重要的作用。

(1)成立甲供材料管理领导小组，加强各职能部门之间的沟通、协调和配合，从组织上保障甲供材料的管理流程顺畅，搞好甲供材料统筹管理。

(2)建立和完善甲供材料定价机制，采用招标阶段同期市场价格进入合同清单组价，让甲供材料供应价与市场价格相对统一，消除甲供材料市场价与供应价格差异的“二元制”结构，从源头上避免倒卖材料获取价差的行为。

(3)加强甲供材料供应计划的审核工作，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理。在编制工程进度月计划的同时要编制材料需求计划，根据需求计划结合库存量及适量储备量编制材料采购计划，采购计划作为甲供材料核销的重要参考依据，也是平衡甲供材料库存的重要手段和方法，加强对甲供材料需求计划的审核，确保甲供材料需求计划的严肃性和合理性。

(4)建立甲供材料核销报表制度。每季度定期对甲供材料核销一次，核销时间与工程进度结算报表结算时间一致。根据实际消耗量与理论消耗量对比及时进行材料核销，并对每季度材料核销结果进行简要分析总结，重点分析是否存在材料消耗不合理的现象。

2.6加强工程计量和结算管理，严格控制工程变更与索赔，增强投资管控能力

严格按照工程价款结算办法开展计量和结算工作，做到工程计量和结算事前、事中、事后的全过程控制。提高计量的准确性，加强计量的及时性，遵循计量的合规性，重视计量的严谨性，特别是针对隐蔽工程项目的计量和结算，对计量人员的资格、计量校核、计量支撑性材料等关键环节提出明确的要求，避免计量签证随意性和把关不严。主要做法有:

(1)提高计量的准确性，建议业主方配置专业的测量工程师或计量工程师，通过增加专业资源配置，加强计量管理，特别是对隐蔽工程的计量管理，最大限度减少因计量原因造成投资不必要增加;

(2)提高计量的合规性，熟悉工程量清单规范、合同文件和定额编制说明，规范和完善计量支撑材料，避免不合理的计量和不规范的计量;

(3)高度重视计量的管理工作，适度依托监理工程师，加强对监理计量工作管理，提高监管力度，发挥监理现场管控作用，让监理工程师把好投资控制的第一关;

(4)严格控制工程变更和索赔，合同双方各尽其职，各司其责，严格按合同要求履行合同义务和责任，避免随意改变和突破边界条件，减少不必要的变更和索赔。

作者：胡望来 单位：四川盐源甲米河水电开发有限公司