谈集团型制造企业财务信息化建设

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摘要：伴随着社会的快速发展，我国逐渐步入了数字化经济时代，为进一步加快集团型制造企业的数字化转型和协同共享发展，急需建立现代化集团治理体系和管理模式。想要构建集团型制造企业现代化管理模式，需要借助各项技术来健全财务信息体系，对财务管理进行改革和创新，从而在提高财务管理水平的基础上实现集团整体战略目标。本文阐述了财务信息化建设的重要作用，并对集团型制造企业信息化建设提出了建议。

关键词：集团型制造企业；财务信息化；业财融合

集团型制造企业有着多元化经营、地域分散等特征，存在下属制造企业间的财务核算方式与财务管理系统建设不统一、集团总部对下属制造企业财务信息控制不到位等情况，使得信息化作用得不到发挥，不利于集团一体化管控，不仅影响了集团财务数据统一性以及可靠性，而且缺乏与价值创造导向以及集团整体战略目标的衔接。因此，对于集团以及下属制造企业财务管理进行改革和创新是很有必要的，想从根本上提升财务管理水平，就要以集团整体战略为指引，基于联合价值创造的业财融合模式，推动财务的集约化管理，构建完善的企业财务数据管理平台，从而实现财务管理的转型升级。通过集团自上而下的财务信息化建设，充分挖掘和发挥财务数据的价值，实现集团内部资源优化配置，提高集团内企业之间协同能力，增强集团公司的管控能力，从而实现集团型制造企业持续发展和战略目标。

一、集团型制造企业财务信息化建设的重要作用

(一)综合提升会计信息质量，实现财务能力转型升级通过财务信息化建设，业务操作驱动财务自动记账，即在业务发生同时，系统直接生成财务凭证、记账和汇总，通过财务数据与业务数据的即时集成，实现了财务各类报表的自动统计，为财务管理工作带来很大的便利；提高了财务工作效率和会计信息可靠性和及时性，深入挖掘会计信息价值并迅速转变为管理者所需要的各类信息数据。把财务人员从繁重的审核、记账、汇总工作中解脱出来，由原来的单一核算型向综合复合型转变，有充足的时间进行财务分析、财务预测，提高业务参与度与非财务评价指标重视度，提高财务参与和辅助决策的能力和水平，不仅为管理者提供专业的财务意见，还能进一步满足决策者规划的需要、战略选择和决策的支持。另一方面，通过财务信息化建设，提高全面预算管控能力，系统自动统计预算执行情况，超出预算或无预算及时提示预警，根据执行情况做出下一步全面预算调整工作，对各环节和各项目进行精细化管理，为预算导向提供精准的支撑，使财务管理水平得到全面提升。

(二)加强内部控制，提升风险管控能力通过财务信息化建设，明确界定角色关系、岗位权限和职责，将不相容岗位分离，将相关内控制度有机融合到信息系统的流程控制中，定期加强内部控制设置与运行有效性测试，找出内部控制关键点，通过流程再造，保证审批流程设置合理，既能管控到业务的实质关键又能保证业务适用性和流程的科学性，对内部牵制和相互制衡起到一定的优化作用，在不断优化的过程中加强内部控制管理智能化水平。将风险管理融合到信息系统的业务流程中，能够识别经济业务活动中的风险点，标识风险等级，通过分析梳理，提供风险应对策略，将风险控制在可控范围内，使经济业务活动中的管理与业务流程更加合理合规，从而提高集团整体的风险应对能力和风险防范能力。

(三)降本增效，提升集团整体综合实力财务信息化建设可以加强集团的管控能力，集团总部及下属制造企业进行统一管理，并且实现统一化规范化的操作，进而提高财务数据汇总速度和分析精度，在这个过程中，不仅节约了人工成本，而且降低了集团整体和下属制造企业的管理成本，进而提升集团整体的财务管理和工作效率。在完善的财务信息化建设体系中，成本管理在不仅是生产制造过程中的节约与缩减，而是延伸至产品或项目的全生命周期，关注的重点在于顶层设计时如何提升成本创造的价值点上，通过资源配置、优化产品或项目设计、流程改进、技术改造等手段开源节流，通过价值创造型转变实现降本增效提高资源利用效率。最终实现以战略为指引积极推动财务的集约化管理，挖掘潜力，实现财务管理的转型升级，实现集团整体发展的持续突破，提升集团整体综合实力。

二、集团型制造企业财务信息化建设的策略

(一)制定标准规范的财务信息管理系统平台集团及下属制造企业统一的财务信息化建设，需要建立一个统一的、先进的、科学的集团信息化管理系统。集团公司及下属制造企业全部的业务数据搭建在标准化平台上，结合集团的实际业务开展情况进行系统开发，将企业的研发、销售、项目、生产、供应、仓库以及财务管理形成一体化的协同管理，即在一个统一、共享的业务平台上，实现每一个业务环节协同管理，达到集团管理层所需的信息集中与共享。确定以ERP(企业资源计划系统)为核心的数据管理平台，并且考虑ERP与外围系统的可集成性与拓展性，来满足集团上下的业务数据共享和财务整合需求，确保财务信息化系统的各个模块的协同化、集成化管理。最终形成适合自身“数字化、网络化、智能化”创新管理系统平台，构建统一的现代化集团型企业的管理体系。以ERP系统为核心的创新管理平台，覆盖销售管理、项目管理、生产管理、采购与库存管理、成本管理、财务会计管理，在业务与财务共同驱动下，实现业财融合的业务财务一体化。基于以上业务打通物流、信息流和资金流的同时，强调专业职能纵向管理精细和部门职能横向协同一体。实现业务与财务一体化及精细化财务管理。通过数据链条的贯通、共享，提高数据质量，最终形成数据与业务双驱动力，推动企业发展的数字化转型集团公司，为产业链现代化持续发展赋能。

(二)统一规范的主数据及标准化的管理体系唯一数据源以及统一规范的主数据，是关联信息系统信息交互的统一语言。构建统一的主数据标准体系，统一的合同、项目、往来单位、人员、科目、物料等基础主数据，并由集团总部对基础主数据的及时进行更新和维护，有效的确保集团内部数据口径的一致性，保证各系统之间能够高效进行数据交互和传递。标准化的管理体系使集团各层面数据统计更加准确，为接口集成统一和规范提供保障，是实现是集团财务信息化体系建设的基础保障，为业务流程的规范化和协同提供数据基础。通过信息系统的标准管理体系建设，实现了标准化和信息化的有机融合，制定全集团的业务管理标准化规范，比如，统一合同管理、收入成本确认原则，能够确保成本真实可靠，收入确认依据充实、实现收支匹配，精准计算利润，减少人为操作的影响，提高数据信息的利用率和效率，能够为管理层提供更加真实、准确的决策支持数据。

(三)联合价值创造的业财融合与管理流程再造从集团整体战略层面来看，在集团总部的总体部署下，战略目标的实现依赖于在具有资源异质性优势的企业间，通过资源互补实现联合价值创造。因此，在集团财务共享下的信息化建设中，集团总部统一构建管理资源的优化配置机制与协同管控机制，加强业财融合一体化管理，通过企业间配合与协作，使同层级、多层级的业务与财务部门能够在集团战略目标的实现过程中相互配合与协作，优化资源配置，实现科学决策，进而提升集团整体的工作效率、管控能力与价值创造能力。流程的制定需要具有前瞻性，在现状调研基础上对集团及下属制造企业的现有业务流程进行梳理整合，并在此基础上进行规划及设计。规划及设计完成之后，坚持以业务主导，以精细化管理为重点，进行管理流程再造与优化。坚持信息化建设与业务流程改进同步关联，准确地找到信息化与业务深度融合的切入点，编制出适应集团上下未来发展的业务流程。并在系统部署和实施过程中，进行持续的流程改进和再造，不断完善现有流程，缩减低效流程，增扩高效流程，实现精细化管理，提升企业价值创造，提高集团整体运营效率。

(四)培养复合型专业人才集团整体高度重视并积极有效推进财务信息化建设工作，从前期规划、设计、实施以及后续运维，需要具有先进专业知识、会使用网络信息技术的综合性财务管理人员参与，集团要加大对财务人员的信息化技术操作和应用培训，提升财务人员综合业务能力和信息技术应用水平，培养复合型专业人才，有力推进财务信息化建设进程。财务人员也要转变思想，从传统的核算会计向管理会计转型，意识到财务信息化建设的重要性，在财务变革中找到自身立足点，利用信息化手段提高工作效率，提升价值创造意识，有效获取管理会计所需的多维度、可追溯的高质量的决策支撑。通过财务信息化建设，使财务人员整体专业能力得以大幅提升，充分利用信息技术实现财务管理水平提升，为生产提供更好的服务保障，为管理决策提供的更好财务支撑。

三、结束语

综上所述，集团型制造企业应当立足长远期战略发展，结合自身财务管理现状，构建“信息互通、资源共享、规范高效、决策支持”财务信息化建设体系，并在实践中逐步优化，最终实现集团对下属制造企业发展情况的实时管控，真正实现财务信息价值共享，从而增强集团整体的核心竞争能力，促进集团高质量发展与整体战略目标实现。

参考文献

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作者：马艳 单位：中国电子科技集团公司第二研究所