高校行政管理效率提高路径探析

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摘要:高校行政管理体系在新形势下必须经历前所未有的改革。提升高校行政管理的效率，需要构建扁平化的组织结构，实现组织功能的结构化，积极借鉴管理心理学完善对高校行政管理人员的培养，创新行政管理方式和手段，尤其是在绩效管理系统中使用平衡计分卡，从而充分调动高校从业人员的积极性。稳步有序地实现高校行政管理效率的提升。

关键词:高校;高校行政管理;效率

教育的核心是培养人，高等教育作为教书育人的主战场担负着重要的职责和使命。近年来随着教育工作的蓬勃发展，高校的行政管理工作日趋复杂，尤其自2015年国务院了《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》（简称“双一流”）的大学建设指导方针，对高校的行政管理建设工作提出了一系列的新要求。强调高校的行政管理工作作为高校管理的辅助工作必须为实现高校的教学和科研服务，这就对传统的高校行政化管理体制提出了挑战。在我国高校行政管理体制中主要包含从事教育科研工作的机构和非教育科研工作的机构，在机构管理中人作为活动的主体，如何充分地发挥管理者的主观能动性成为管理运作的核心工程。追根溯源，在传统的管理体系下往往会出现机构重叠、人浮于事、管理工作效率低下的消极现象。在这样的工作环境中不利于提升高校行政管理人员的工作积极性以及创造力。因此想要提升高校行政管理的效率，需要强化对管理人员的开发和与管理。

1帕金森定律下高校行政管理存在的弊端

在诸多管理学理论中，帕金森理论强调了造成体系中机构重叠、人员膨胀的原因及影响。帕金森定律其实是一种官场上的说法，并不是医学领域的帕金森这种神经性疾病，帕金森定律是官僚主义的一种别称，被称为20世纪西方三大文化发现之一，也可以理解为官场职业病。1957年出版了《帕金森定律和行政管理学中其他问题的研究》一书中指出，在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断的增多，反而行政效率却无法实现正比例的增长，呈现逐步下滑态势，在不断膨胀的管理机构中，每个人看似很忙但效率特别低下。在帕金森定律的指导下，高校行政管理体系中会出现三大类弊端：其一，冗员增加，管理人员的数量增加不是取决于工作量的增多，而是希望通过增加下属的方式模糊对手的概念；其二，效率低下，根据帕金森定律用公式表达为：X1＝（2KM＋L）／N，根据公式不管组织的工作量是否发生了变化，组织机构每年都会以6%的增速增加，由于存在着复杂的利益关系，扮演决策性角色的人员会越来越多，导致在管理初期就发生了质态的变化，管理效率不断下滑，以至于不断地在增设核心决策层，因此进入了一个不断重复的恶性循环体系中；其三，人事遴选庸才。在这样的管理体系中不断设计各种人事选拔方案，但大多数都会以效率低下的结构而终结，最后不得不依赖偶然性的选拔标准进行人事选拔和提升。

2影响高校行政管理效率低下的主要因素

2.1岗位设置存在系统缺陷导致机构膨胀

在我国，高等院校属于事业单位，根据《事业单位岗位设置管理试行办法》共分为三大类别，分别是专业技术岗、管理岗和工勤技能岗。目前在岗位设置上存在诸多不足，主要表现在：（1）设岗工作规程不科学。在实际工作中，高等院校并没有根据实际岗位工作职责进行有效的岗位和人员的设置，往往是在尊重历史的前提下将人员平稳过渡到上述的三类岗位中，因此会出现岗位设置不合理、岗位之间职责不清晰等问题。（2）管理类岗位设置范围不合理。在《办法》中并没有对“管理”进行清晰的概念界定。其次从管理的基本职能来看，从当前的实际情况来看，属于管理者的范畴的应该是（副）处级干部，而在处级领导之下应该设置另外一个类别的岗位，前者领导者的岗位职责倾向于管理和决策等。而后者应该更多地倾向于执行力和动手操作能力。这两个类别无论是岗位设置还是人才选拔方面都有着不同的标准，因此不能模糊在一个范畴内。（3）能上能下的人才聘任机制并未实施。目前虽然在岗位聘任制上有所改善，弱化了传统的岗位终身制，但并没有彻底动摇其根基，淡化身份管理、打破学校统包统揽还有很长的一段路需要走。因此在岗位设置系统缺陷的前提下导致“金字塔”式的膨胀组织机构。这是导致行政管理效率低下的首要原因。

2.2部分行政管理人员素质不足

在大部分院校普遍存在“重科研轻行政”的管理模式，高校行政管理更多的是定义为一种辅助手段，因此在行政人员队伍建设方面往往参差不齐，存在良莠不齐的现象，很多行政人员是“半路出家”不具备专业的行政管理技能。此外，在对行政管理人员的培养和晋升方面并没有形成足够的吸引力。导致行政管理人员消极怠工，行政管理效率低下。

2.3行政管理技术方式落后

行政管理方法目前阶段依旧沿袭传统的经验主义，并没有采用最新的管理模式和方法。刻板的根据以往的经验型的工作模式和落后的手段造成行政效率的滞后，目前各个部门之间依旧采用人工或者半智能化的信息搜集和处理模式。大大地降低了行政管理工作的效率。尤其是在对管理人员的绩效考评是上世纪90年代就在实施的模式，一直在“德、能、勤、绩“四个方面的表现给予评价。缺乏强有力的技术支撑手段，不利于高校行政管理效率的有效提升。

3提高高校行政管理效率的路径

3.1组织功能的结构化和组织结构的扁平化

针对岗位设置存在系统缺陷、机构膨胀、管理方式滞后的弊端和造成效率的低下的因素，应该积极建立健全完善的高校行政管理体系，简政放权，完善行政机制。科学界定岗位职责和部门职能，减少流程，此外需要改善行政管理环境，结合国内外的优秀先进经验，建立科学合理的行政管理机制，促进实现组织功能的结构化以及组织结构的扁平化。组织结构功能化：从服务和协调这两个方面的功能性质出发，确定组织结构功能化。根据功能确定行政机构组织形态和各个机构，明晰职责、权责分明，避免条块化分割。组织结构扁平化：是指打破金字塔式的管理结构模式，减少行政管理、处理层级，裁撤冗员。就目前的高校行政管理而言，扁平化首先要求高校采取有效措施变革目前长期存在的高校—院系—部门—科室的多层结构，减少层级沟通成本，实现行政命令的高效有序的贯彻执行。

3.2管理心理学落实人才培养的始终

提升高校行政管理效率方面应该通过心理分析充分调动管理主体的主观能动性，在人的个性、情感认知的调节过程中，我们可以采取科学、合理的方法，将各个集体有机结合，从而发挥最大的功效，充分提高高校行政办事效率。一方面，在人才招聘中运用管理心理学的原理和技术手段，剖析竞聘者的抗压能力以及工作能力，从而更有利的分析竞聘者的综合素质，为招募到更加优秀的行政管理人员做准备。另一方面，在行政管理人员培训中在培训内容上，增加时间管理、情绪管理、压力管理等培训，从而实现行政管理人员全方位的技能塑造和提升。最后，在行政管理人员的职涯规划中加入管理心理学的内容。令从业人员不仅获得事业上的成就感，同样获得事业上的幸福感和满足感。从而将个人的职涯发展同高校发展紧密结合。进而促进高校行政效率的显著提升。

3.3平衡计分卡改善传统的绩效管理手段

对管理人员的绩效考评方面一直延续着传统的“德、能、勤、绩”的考核指标，并没有清晰量化的考核标准。平衡计分卡充分采用通过财务、客户、内部经费过程、学习与成长等指标之间得相互驱动的方式，实现绩效考评—绩效改进—战略实施和战略修正的目标。平衡计分卡的应用对于提升行政效率、优化行政管理方式具有重要的指导意义。如何实施使用平衡计分卡具体包括以下四个步骤：第一步，准备阶段，制定绩效考评方案、绩效考评核心指标以及达成方案。并且提交核心决策部门进行审核。第二步，初步审核阶段。根据平衡计分卡中财务、客户、内部经费过程、学习与成长四个不同维度，由不同的职能部门担任审核人员。例如财务部门负责财务相关指标的审核。第三步，领导审核。各个职能部门完成对各自考核指标的审核汇总，经由校领导与行政领导的沟通，进行下一步的修改和完善。最后一步则确定最终的考评结果，作为绩效部门考核的最终依据。

参考文献

[1]冯静颖.当前高校行政管理岗位设置及对策[J].中国青年政治学院学报,2017(3).

[2]刘婷.新时期提高高校行政管理效率的探索[J].管理观察,2019(13).

[3]俞文钊,苏永华.管理心理学[M].大连:东北财经大学出版社,2018.

[4]石翠红.平衡积分卡研究[D].南京理工大学,2004.

作者：塔娜·教勒德 单位：新疆广播电视大学