烟草商业企业视角下的业财融合应用

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摘要:受宏观经济和信息技术发展的影响，我国整体经济增速放缓至中高，商业环境变得更为复杂，企业的资源配置压力与日俱增。面对新形势，烟草行业经历了高速增长后，需要转型升级，迈向高质量发展进程，寻求新的增长点。业财融合是支撑企业可持续发展的重要抓手，是提升企业财务管理价值的重要方法与手段，对推动行业转型升级具有积极的现实意义。基于此，本文从烟草行业的视角深入分析现阶段烟草企业推进业财融合的瓶颈，并有针对性地就如何推进业财融合提出了对策建议，以期能够对烟草行业有效应对新的经济形势，实现高质量发展提供参考。

关键词:业财融合；烟草企业；问题；对策

一、烟草行业开展业财融合存在的问题

(一)管理环境存在局限性业财融合是一个系统化的工程，目前多数企业薄弱的地方在于缺乏良好的企业文化和完善的管理系统。而且传统的社会分工理论过多地强调了“专业性”，而忽略了“一体化”，各个部门只做自己的专业，制定的管理制度也是局限于自己的专业领域，缺少部门间的互通，容易导致各个部门的管理目标不一致、岗位配置不合理、制度建设不健全、绩效考核不科学等等，最终影响企业经营目标的实现。

(二)管理思维有待提升烟草企业的业务部门与财务部门在工作思维、方式、目标上存在差异。业务部门关注业务指标量和销售任务的完成情况，对于企业经营管理过程中所涉及的成本、费用、抗风险能力、投资收益回报率等问题不会过多的给予关注。而企业的财务部门是价值管理部门，更关注经营的整体效益、预算、风险管理，注重提高效率与效益。职责就是核算、分析各种业务管理形成的财务信息，为企业的管理层提供决策参考依据。另外，在推行精细化管理的同时，财务与业务的融合所涉及的面比较广，使得财务部门单方面主导的难度会比较大，牵头责任会比较重，而且财务要积极响应业务需求，为业务提供专业的财务支撑服务。所以，这对财务与业务双方的协同发展提出了更高的要求。

(三)财务管理的基础薄弱，人员素质和能力不足1.财务管理的职能局限于会计核算，财务的价值管理功能被忽略。在分散式的财务模式中，各核算单位的财务人员需要负责所有的财务工作，工作内容更偏重于核算、报税等对企业经营的事后反映，谈不到系统的财务管理工作。会计基础业务附加值低，重复性又强，还占据了财务团队大量精力,使得财务团队深陷基础核算的“泥淖”而无法抽身至其他事物。这使得财务的管理功能被掩埋，财务分析、前景预测等管理会计功效成了海市蜃楼。另一方面业财融合要需要业务部门改变传统的企业经营管理的看法，需要对原来的业务管理方式予以取舍和改进，会影响其原来具有丰富工作经验的方式方法，因此推行业财融合对传统财务人员与业务人员来说都是一种挑战。2.财务管理者的局限性。业财融合呼唤企业必须具备与之匹配的不仅精于业务、精于管理，还要精于决策的复合型高级技术人才，要掌握更多的管理会计工具与知识。然而烟草财务人员长期在母分公司管理体制下，知识结构单一，很容易把自己局限在“基础会计核算工作”范围内，缺乏对自己提出更高层次的要求，从专业技能上提升自己，缺乏战略意识和全局意识；缺乏沟通意识、战略执行力和业务分析能力，不知道如何将艰涩难懂的财务专业知识转化成通俗易懂的内容，传递给非财务人员以及如何将财务管理的重要性和逻辑销售出去。

(四)业财系统分离导致信息传递不畅烟草企业现有用友NC核算系统、财务管控平台、资产管理系统、资金监管系统等基础管理系统，能满足会计核算基本的功能性需求。但基于事后核算、结果分析的传统财务管理模式无法做到同步制造、及时提供决策依据，已明显滞后企业价值管理的要求。而营销部门浪潮V6系统、新商盟零售户统计系统，专卖部门三统一系统、内部监督系统、采购管理系统等多个系统之间没有建立关联通道。数据缺乏整合环节，不同的管理系统，相互独立，没有链接的端口，口径及标准不一致难以形成真实完整的数据库，信息采集、共享难度较大。由于业务与财务数据衔接不畅，容易出现信息分散或孤立化的现象，从而影响财务部门对业务风险管控等问题的及时指导与交流，进而影响业财融合的效益与效率。

(五)缺乏管理工具和配套机制企业需要明确由谁来牵头和主导业财融合工作，如何优化流程、选择切入的管理工具等问题。企业管理的优化升级必须有配套的机制作为保障，而绩效考核是重点。当前大部分企业的绩效考核模式是将财务与业务分开考核，财务的考核目标一般是节流效果、预算执行情况以及财务报表效率与质量等方面，没有对业财融合的深度，财务建议与指导效果反馈进行考核。而业务的考核目标一般是开源，主要看是否完成了销售任务，给企业创造了多少盈利等。一边是节流费用来创造价值、一边是开拓业务来创造价值，两个部门因关注点不同容易导致短期行为。此外，考核指标设置缺乏针对性和科学性，或者指标细项过于繁琐，使得被考核人难以理解考核指标，从而使得激励机制作用大打折扣。

(六)财务管理与业务流程缺乏有效融合在企业的传统管理中，财务与业务人员的工作是独立的，现有的财务管理模式也更多的是强调通过财务自身工作内容的变革来推动企业价值提升，会导致财务管理方法和理念滞留在财务部门内部。此外，财务对于前期业务工作了解不足，没有建立财务管理与业务活动实时深度联动、实现贯穿业务全流程的财务管理，未能提供实时有效的财务信息。只能在幕后被动的反映工作，很多时候预测和决策功能不能发挥作用，这样的财务工作不能与业务管理产生共鸣，不利于整合数据有效支撑经营决策与企业战略。増

二、基于烟草行业完善业财融合的对策建议

(一)创造良好管理环境并推进业财融合理念目前的宏观和微观环境，要求企业管理者必须从根本上转变管理思想。作为企业管理者，不需要擅长所有的管理工作，但是必须营造一个适合的企业文化，给业财融合创造一个良好的环境基础。“软”的手段有定期刊物、电子论坛、成本论坛、热线电话等文化建设。为宣传业财融合文化，集团每月会印发内部文化刊物，展示业财融合成果与其他管理措施；制作部门业财融合操作指引，派发给相关部门人员；设立意见箱与热线电话，及时反馈在业财融合过程中遇见的问题；举办沟通类的培训课程，讲授沟通的方式方法与注意事项。通过业财融合培训，建立起业务与财务沟通的共同语言，让财务能用业务语言进行指标解读，同时让各业务部门能用财务语言进行过程指标解读，从思想上达到财务业务化与业务财务化的效果。另一方面，企业也可通过建设QQ、微信讨论群、组织兴趣小组、小型聚会、团建活动来增强业务财务人员的熟悉度和亲密感，参与者可以与他人分享他们的工作经验，对其他部门的建议等，通过集体活动培养企业人的团队意识，大局意识，树立合作共赢的意识。虽然有充分的沟通机制，但是还是难以百分百避免沟通失败导致的冲突，因此还需建设冲突解决制度。当财务与业务发生冲突时，可以到冲突调解与仲裁委员会进行解决，仲裁委员会本着和平协调的宗旨，用智慧充当着“灭火器”功能。

(二)实现业财精细化深度协同，秉承“一体化”理念在企业实际业务活动中，财务信息对企业决策的支撑有限，而仅依靠业务信息实现的决策制定也存在不确定风险。业财融合本身就是一门大数据应用的科学，大数据技术不仅包括数字类数据，也包括语音、图片等信息数据的应用，其应用价值建立在大量性、速度性、多样性、准确性、价值性、连通性等特征基础上，否则相互冲突的数据应用只是在偏误的基础上发展偏误。因此要将财务管理融入经营业务活动，针对企业业务的内在要求构建业财分析模型，这就要求财务部门能够从大数据中提取前瞻性信息，实现对分析结果的跟踪以支撑决策。业财融合一体化体系的构建对企业发展有深远影响，会冲击企业现有的管理机制，如信息系统、数据管理、战略部署和人员分配等。企业业财一体化需要获得决策层的大力支持，从公司实际情况出发，分步展开，层层推进，将业财一体化体系的构建作为企业级项目来实施。基于业务的视角来审视，业财一体化是要将财务管理理念深度嵌入企业的整个业务流程中，实现从关注单一业务指标向结合企业整体财务指标转移。以财务人员角度的审视，业财融合是管理会计的分支，它的实现是需要用业务指标来度量的，从而为管理层提供合理配置资源的相关建议，而传统的财务关注点在于会计核算，重视披露信息。财务需要转变思考问题的角度，更多地融入经营的思路，从而使财务管理的事先的预测、预算、筹划，事中的分析、控制、指导、决策支持，事后的反映、监督、评价和再指导等职能与企业的经营自然而有序地紧密结合。在这个过程中，财务管理对业务的指导的价值会逐渐体现，这样自然会吸引业务部门愿意主动地学习财务管理的知识，进而更深入的理解、更积极地配合，以确保企业目标的达成。

(三)提高财务管理要求，财务人员主动求变，建立现代化业财团队1.打破固化思维，提升专业分析能力。首先财务人员要积极主动求变，培养互联网思维、创新意识和用户思维，参与到业务运营中，对经营结果进行事前预测，提前筹划杜绝风险，从系统繁杂的数据中提炼出关键指标，分析整合重要信息，给管理层和业务部门输出经营分析报告及管理建议，尽量使用业务通俗语言描述，少用财务专业术语，使业务部门能听懂、听清报告内容。其次提升专业分析能力。一是提升业务技能。财务人员需熟悉行业特点，不断参与企业项目管理、参与经营分析，善于抓住重点和提炼因果关系，主动寻求发展，从而形成较强的环境适应能力和优秀的协作力；与此同时，培养财务人员的业务洞察力，在工作中提升全局视角，将复杂的业务模型化和数据化，不仅对历史和现状进行数据分析，还要对经营情况进行前瞻性预测，合理分析行业机遇和风险，对管理决策提供专业判断。二是提升专业技能。掌握会计准则及税法相关条例，熟悉公司财务报告，熟练运用管理会计的理念和财务分析方法；熟练地掌握Excel、数据库建模等分析工具,更高级的如BI商业智能软件，能设计适用于管理层自助使用的报告；能通过对标分析提出对决策有价值的建议。站在公司、乃至整个行业平台上，对企业所处的价值链、宏观环境、内部环境进行全链条分析。三是提升信息工具使用技能。擅于运用公司信息化系统提炼各种维度的分析数据，将不规则的业务通过梳理进行标准化，为提高工作效率还需具备建模能力。2.建设复合型人才队伍。首先，企业要在吸纳具有多元文化背景和良好沟通协调能力的人才的同时，对全员普及本企业各业务版块专业知识、企业经营管理、财务管理的内容。可通过开展论坛讲座，线下面授指导，线上视频教学等方式进行；其次，鼓励在业财部门之间进行交互式岗位轮换、磁化，以人才交流等方式拓宽其职级晋升的平台和通道，实现人员的增值。随后以点带面展开，挖掘复合型人才对企业管理协同的支撑能力。

(四)积极推进业财信息化建设，促进管理会计转型1.财务共享是基石。要充分利用财务共享或企业己有的信息化基础，通过系统对接等方式有利于加速进程，发挥企业活动中有效信息的作用，去除信息冗余，克服数据失真。将财务信息系统与业务系统、决策系统进行衔接、协同和整合，形成涵盖电子影像、财务核算、数据分析、全面预算、税务管理、评价考核、资产监管、资金管理和报表编制等系统于一体的财务共享服务平台系统，解决纸质凭证电子化、网络信息与实务信息对应等难题。2.整合系统是关键。要建立数据信息映射转换矩阵，建立统一的信息系统，统一数据统计标准口径和规则，打通不同专业数据转换渠道，适度开放数据共享接口。通过对企业内部业务流、资金流、信息流的透明化和智能化控制，动态更新各层级决策相关的财务信息，真正做到跨部门、多层次的数据信息实时传递、交互共享，从而推动企业管理的精准协调。3.数据安全是保障。在建立数据信息转换机制中，要将所有业务场景下的业务模式、实现方式、实现手段进行全面梳理，保障业务场景都建立转化机制，为系统对接奠定基础。为确保企业信息的安全，防止核心信息泄露造成毁灭性打击，需要建立网络安全系统，做好网络安全管理，降低财务风险，保障企业长远发展。

(五)实施业财融合的考核评价机制传统的绩效考核方法，没有体现“一体化”的思想，缺乏科学性、系统性，更缺乏指导性，从而把绩效考核变成了少发工资的工具，而不是激励的工具。业财融合要找到业务管理绩效与财务管理绩效的平衡点，设置彼此相关的业务指标作为参考，使销售任务的完成情况不再成为衡量各业务部门运行效益效率的唯一标准，而是结合企业经营管理的综合财务信息评估指导业务活动。对财务部门考核中，应当设置相关的业务指导，深入业务部门交流服务的次数，反馈事项等做参考，通过绩效考核的结果，反向去发现经营管理和绩效考核中的症结点。同样在业务部门的考核中，除了考核完成相应的任务外，还要设置成本管理、预算控制等财务指标作为参考依据，引导各部门在注重自身的传统职能的同时也去注重业财融合的职能，激发其协同发展的意识。

(六)优化组织机构、协同优化财务业务流程业财融合需要企业决策层理顺经营思路，改变管理机制，推进企业业财融合的进程。优化组织结构可以给企业的发展带来活力，规避结构冗杂的弊端，使企业结构更加灵活，易于调整。必要时可成立业财融合工作委员会，专注于推动业财部门协同发展。站在业务场景全流程的角度推进内部流程再造，原有职能式、权力集中、直线管理的组织机构无法实现基于价值链全流程管理要求。要通过管理机构的整合，建立扁平化、跨部门协作、分工授权、流程敏捷的组织体系，将在职能制下重叠的控制点、控制力弱的点进行优化改造，实现业务流程与财务管理的无缝衔接，提升组织的运行效率。在建立业财一体化管理运营模式时，需要财务业务的双向融合，财务要摈弃原有结果管控思维范式和让业务人员望而生畏的会计专业术语，以对方思维直接切入价值链要素，消除重复的管控环节，实现以价值流为驱动的跨部门协作机制。财务部门要站在企业价值视角上，借助信息化平台以流程再造的方式进行自身管理革新，利用信息技术消除阻碍和影响业务发展的流程，实现对企业全业务、全流程场景化管理，形成实时共享财务业务数据仓库成为业务部门、管理层信任的信息数据专家。在以流程为重心的转型过程中，财务要紧紧把握全局优势，与业务部门一起对全业务活动数据信息持续进行分析，针对不增值环节进行优化和协调，为决策层做出更有利于企业价值管理的决策提供依据。

三、结语

综上所述，业财融合实施的意义绝对不是简单地只涉及“业务”和“财务”层面，需要通过烟草企业长时间的发展，打破管理障碍，整合企业的整体资源，建立统一的标准和流程，克服财务和业务部门之间管理与目标的脱节或冲突，建立稳定的沟通机制。从而实现企业管理与财务管理的深度融合，有效地预防和控制企业的经营风险，提升企业的经营管理水平和经济效益，全面推动烟草行业高质量发展。

参考文献：

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[4]王竞春.大数据背景下业财融合在企业中的应用[J].智库时代,2019(05):44-45.

作者：黎颖 单位：广西壮族自治区烟草公司贵港市公司