业务中台补齐数字化能力短板探析

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企业的基础业务大多以ERP平台为统一中台，打通人、财、物各环节业务，并已广泛云化。企业核心业务一般专业集中、系统性强，可以整合行业最佳实践经验，借助数字化转型契机，在一个业务中台上以云原生形式实现并深入应用。管理类业务如审计、党建、纪检、宣传、后勤、制度、法律等，涉及企业运行的方方面面，专业分散、业务关联度小，在互联网化阶段经过业务主导形成了“百花齐放”的多业务应用系统的局面，随着“数字孪生”进程加快和应用的深入，多业务系统的运行成本不断提升，杂而散的业务应用系统渗透到管理的各个方面，重复而低价值的管理消耗了大部分企业信息化力量，让企业疲于应对现状而难以进行转型创新，导致企业在数字化转型的浪潮面前举步维艰。企业迫切需要创新管理方式，补齐在管理业务信息化方面的短板，以获得整体转型能力，获得数字化转型红利，助力企业基业长青。以业务中台消除管理业务信息化的“分散状态”，凝聚信息化力量，创新信息化管理模式，让企业在转型路上轻装上阵。

一、为什么要用中台架构

互联网时代，企业纷纷建设各业务职能的系统应用，将业务过程信息化，极大提高了管理效率，企业的业务信息系统如雨后春笋般涌现。而随着信息化系统成熟稳定，建成的应用系统逐渐进入应用维护状态，早期成果转为大量信息化资产，需要持续维护、更新，并保障系统信息安全。这些资产涉及信息化管理的方方面面，管理面广、重复性强，企业需要投入大量的精力维持信息化正常运转。另一方面，随着业务的发展，新的业务信息化需求仍不断产生，如果采用专业系统承载单一业务的模式，将不断建成大量业务系统，使得企业信息化维护容量不断扩张，甚至产生难以控制的局面。但这一类业务成本、投资预期有限。单一业务专业系统模式让企业很难持续适应企业的快速发展。第四次工业革命以物联网、大数据、云计算、区块链、移动应用等信息技术的兴起和应用为标志，推动信息化进入智能化阶段，数字化转型变革成为企业不可回避的问题。信息化管理能力趋于饱和与日益增长的信息化内生需要的矛盾，以及信息化管理疲于应对现状与转型外部压力的矛盾，迫使企业思变：如何创新信息化管理模式，以适应未来业务需要和数字化转型发展？用业务中台整合管理业务系统，清理整合老文｜刘泊伶业务中台补齐数字化能力短板关键词业务中台数字化转型中台构架改变信息化管理模式，让企业数字化转型轻装上阵。旧信息化资产、集中有效业务系统，充分利用资源，以最优的投资成本，满足不断增长的业务需要，从而同时节约大量的管理精力，投入智能化应用。中台架构与单体架构应用对比如表1所示。

二、管理业务中台架构的应用方法

选用一个具有基础管理功能的平台作为管理业务中台，用此中台搭建若干管理类业务系统。通过准确的需求分析和清晰的逻辑划分，在满足不断增长的业务需要的同时，只用一个平台。管理业务中台架构如图1所示。中台架构的实现需要整合老旧系统以及承载新的系统，不是简单地减少业务的信息化建设，也不是为了具体的业务搭建一个平台，而是基于对企业业务的整体认识、对业务需求的熟悉、对现有信息化能力的全盘掌握，以及对适配业务的主流平台的了解，准确把握业务需求，深入了解平台能力，找到适应业务场景的最佳平台功用，以精简的中台打造高效的信息化能力。管理业务中台架构的应用分为建立信息模型、平台选型、价值分析、实施并持续改进等四个步骤。

1.建立信息化模型

管理类业务覆盖的专业领域多而杂，信息化需求多且个性化强，如果按照一个业务建一个系统的单体模式，将会产生相当多的异构系统，且增量难以预计和控制。结合实际业务场景，总结业务特点，管理类业务的信息化模型可分为工作流、数据表、文档管理和项目过程等。工作流类：工作中流程的信息化，含流程结构的顺序、条件和跳转。数据表类：管理数据的表式存储，结构化数据。文档管理类：以文档的阅读、查询为特征，如制度、标准、宣传门户等。项目过程类：由若干个阶段构成的一次活动过程，且这些阶段序列相对固定，类似于一个项目，如项目管理过程、内控检查、审计过程、各类评审过程等。构建模型一方面可以表达业务，另一方面可以转换为计算机语言实现。这是中台架构建设的理论基础。

2.平台选型

将模型转化为应用，关键是选择合适的平台作为中台，即平台选型。结合管理业务的内容，选择常用基础功能的平台，基础功能包括会议管理、资产管理、预算管理、合同管理、项目管理、工作总结管理、流程管理、数据表管理等，同时以通用的流程、表单、搜索、规则等可调用的核心开发服务，提供开放的定制化开发能力。基础管理功能可以满足通用的管理业务需求，或通过配置能够满足一般的管理业务需求，对于基础管理功能不能满足的业务需要，需要通过快速的定制化开发来实现。选择用户较少而具有一定容错性的业务系统作为建设试点，在中台上进行多类业务系统的开发或配置，并投入应用、持续观察应用和管理效果，验证平台的可用性，以及配套管理模式运行的可行性和有效性。在持续实践中，前瞻性地扩展或优化平台的功能和服务，让中台持续适应需要。

3.价值分析

与信息系统相配套的管理应用方面，因信息化组织架构不同而有所差异，如项目管理、合同管理、投资管理、服务商管理、运行支持管理、信息安全管理、资源管理及资产管理等方面。采用中台架构后将改变这些信息化管理方面的运行方式，对比中台架构与单体架构在每一个方面的不同，以评估中台架构的管理价值。

4.实施并持续改进

经过上述中台架构的建设，业务中台已承载了3个文档类业务系统、2个项目管理类业务系统、2个流程类系统，以及2个数据表类的应用，发挥了预期作用，提升了业务效率。管理业务中台还将继续吸纳老旧业务系统并承载更多的管理类业务系统。中台架构模式可以在基础技术更新和新技术应用上统一进行持续改进，如平台云化、智能化应用。这就使得旧模式下，对于基础技术的多份同质化管理，变为新模式下的一份管理，去掉了低价值的重复工作。在新技术应用上，可以从试点推广到全局，加快新技术的应用速度、推动数字化转型进展。

三、管理价值及展望

业务中台的应用从各个方面消除了重复且无效的管理，直接效益是充分利用了软硬件资源、大幅降低了管理成本，深层次的收益是组织的转变，企业从疲于应对重复低效的信息化建设和维护中解放出来、将宝贵的人力资源应用在持续推动企业转型创新方面，同时以最优的成本和质量满足了企业管理类业务的数字化需要，解放人力可以更多投入核心或创新业务上。管理业务中台架构打造高效、集约的信息化管理模式，为未来随时可能出现的管理类业务需求准备了有效的经验和成熟的信息化能力，使得数字化转型快速落地成为可能。

参考文献

赵刚,罗文.IT管理体系——战略、管理和服务[M].北京：电子工业出版社,2009.

作者:刘泊伶 单位:中国石油国际勘探开发有限公司