大型企业成本预算在资金管理的应用

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摘要：《淮南子•氾论训》曰：“器械者，因时变而制宜适也。”意指根据不同时期的具体情况，采取适当的措施。本文对河钢集团创新资金管理深度剖析，在已经建立资金一体化集中管控模式基础上，随着管理工作的纵深推进，根据集团自身财务资金运行现状、发展阶段、资源条件、管理诉求，逐步探索出资金集中管控与成本预算管理横向联合的财务资金管理新方式，为管理者实现管理目标、为企业实现可持续发展和国企深化内部改革提供实践经验。

关键词：资金管控；全面预算；成本管理；标准成本

一、发展历程

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，这是由粗放型生产方式转向集约型生产方式的客观需要，也是企业集团转型升级和国际化布局的必然要求，凸显了资金管理在企业管理中的核心要义和特殊地位。河钢集团历来重视资金管理工作，多年企业资金管理积累了丰硕的经验，按发展历程主要分为三个阶段：

（一）组建以前，初具基础（2008年6月以前）

河钢集团组建成立之前，各成员单位作为当地最大国有企业和工业制造企业，管理底蕴深厚，都积累了丰富的资金管理经验，为后续河钢集团资金集中管理奠定了基础。1.理论积淀，提升管理。例如：形成于1990年，于1991年正式全面推行的“邯钢经验”，模拟市场价格核算，将成本与效益挂起钩来，将效益与分配挂起钩来，并以成本否决为杠杆，充分调动了广大职工当家理财、精打细算、加强管理、深挖潜力的积极性，进而达到个人增收、企业增效的目的。宏观上邯钢经验的推广，其实已显现由单纯资金运营管理向标准成本核算与资金精准管控有机结合的导向和曙光，微观上极大促进了邯钢、冶金行业甚至工业企业的企业管理、成本效益、资金管理的全员参与意识和主人翁精神。2.统一结算，集中办公。例如：唐钢、邯钢、宣钢、承钢等各主体钢厂都初步建立了资金结算中心，总部机关部室和各下属单位对外付款结算统一在结算中心办理，从形式上已经实现了资金集中管理和业务集中办公。

（二）组建之初，渐进统一（2008年6月—2013年末）

河钢集团自组建以来，继续致力于加强资金集中管理、提升资金运行效率、确保集团整体利益最大化。按照集团组建之初“七统一”（发展规划、资本运作、财务资金、人力资源、市场营销、技术研发和审计监督）的科学管控体系设计架构，河钢集团资产财务部率先梳理制定财务管理制度，成立集团结算中心，引入招商银行CBS（跨银行现金管理平台），统一并规范融资担保业务和资本市场直接融资业务，一系列措施的出台，在河钢集团成立之初财务资金管理过程中发挥了重要作用，效果显著。河钢集团成为国内第一大钢铁企业，综合实力获得各大金融机构青睐，2009年全集团总计获得各大银行综合授信2000多亿元。仅置换高额贷款一项，全集团每年就可节约财务费用达3亿元。

（三）逐步成熟，一体管控（2014年初至今）

2014年，河钢集团进入转型发展的阵痛期，资金管理方面的一些不足也暴露出来。面对严峻形势，以集团总会计师为总设计师、集团财务总监为总掌舵人的财务金融板块众志成城，审时度势，提出了“保安全、调结构、降成本”的财务资金工作思路，借助于“互联网+”“大数据”“大智移云”等新思维，开发了集团内部网络银行系统，构建“跨区域综合票据池”，创建集团“大资金池”，先后设立融资中心、票据中心、管控中心等资金管理专项团队，打出以成功注册DFI为首的资本市场创新融资组合拳，2017年秋末冬初集团经过周密调研、充分讨论后，连发3个专项红头文件（集团〔2017〕86、87、88号）推行资金集中管控，建立起一整套现金流一体化集中管控体系。内部银行自2015年6月正式启用以来，各成员单位间内部结算均通过内行虚拟货币结算，有效节省结算资金占用；资金归集与调度效率显著提升，大大提高统筹运作能力；集团整体负债结构得以持续调整优化，长期融资占比不断提升，为集团发展壮大金融产业奠定基础。一系列创新举措的稳步实施，有的放矢，终结硕果，集团内部银行实现年创效达到6.67亿元。管理的深化和提升，获得国内外金融机构的广泛认可和持续支持，截至2018年，河钢集团获得金融机构综合授信额度近3000亿元，金融资源丰盈。

二、存在不足

通过一系列财务资金管理模式改革和创新，集团加强了对资金的有效管理和控制，提高了资金的使用效率。但由于人员素质参差不齐、人员编制缺乏合理性、财务信息不对称、资金预算缺乏依据等因素影响，财务预算管理机制缺乏可控性，使得资金支出预算不合理，仍然存在一些资金浪费、把关尺度不易界定甚至违规挪用等情况，主要体现在：1．资金预算编制相对滞后。依然使用传统的方式方法，只是通过资金数据进行资料整合，缺乏实际可行性和对称性，对企业实际资金需求缺乏有效评估和预判，资金预算未能完全发挥应有作用。2．执行力度不够，贯彻相对弱化。国企预算具有一定的系统性，执行过程中需要很多归口管理部门的相互配合，但实际执行过程中往往预算的大多数工作都落在财务部门，对预算执行工作重视不够，存在重编制轻执行等情况。3．考核机制尚不完善。虽然都建立了考核管理体系，但没能真正认识到预算管理的重要性，使得考评机制缺乏科学合理性，执行考核工作时也只是形式上将当期相关数据进行简单比较，尤其是奖惩机制落实方面，落实力度相对较低。

三、应用实践

《史记•孙子吴起列传》曰：“善战者因其势而利导之。”比喻顺着事物发展的趋势加以引导。随着资金管理工作走向纵深，针对后期存在或新出现的一些问题，结合集团自身财务资金运行现状、发展阶段、资源条件、管理诉求，深入研究作业成本法，坚持“成本对象消耗作业，作业消耗资源”思想理念，结合集团公司成熟的全面预算管理，开始逐步探索资金集中管控与成本预算管理横向联合的财务资金管理方式，以提升资金预算管控的精准性、执行力和贯彻力，主要做法有：

（一）提纲挈领，确定资金管控基本原则

“成本核准，预算控制”原则：实行资金管控与成本预算管理有机结合，推行资金、成本横向联动机制，严格执行全面预算制度，以成本预算定资金预算，以资金预算控制资金支出。“以收定支，量入为出”原则：要求集团所有成员企业的销售收入资金全部上交集团内部银行，对外支付一律申请内行支付指令。“日常经营，内行结算”原则：要求所有内部成员单位间资金往来业务一律通过内部银行进行，不允许用外部资金；对外收付款业务一律提报内行指令。“经营融资，红线分控”原则：要求各子分公司按照系列专项文件要求，严格执行集团资金集中管控政策，要按照实体经营活动和财务金融活动进行分离管理的原则，划定红线，集团公司及所属企业的实体经营活动和财务金融活动实行纵向到底的管控体系。“归口业务，专项审批”原则：要求工资薪酬、工程项目等归口业务，必须取得集团归口管理部门批复后，才能办理财务资金结算支付。

（二）高屋建瓴，建立完善科学预算体系

宋•叶适《水心别集》：“论立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，的必先立，然后挟弓注矢以从之。”意即对准靶子射箭。比喻说话或做事有明确的目的，有针对性，有的放矢。创新推动资金集中管控与成本预算管理有机结合，就是针对当前企业集团资金管理中的现实问题和管理弱项，搭建新型、科学、完善的资金预算管理体系。1.横向建立资金、成本预算沟通机制。通过强化过程控制，实施资金管控与成本管理有机结合，建立起资金、成本横向联合的预算控制体系。加强资金管理人员与预算管理人员横向沟通机制和沟通频率，侧重收付实现制理念的应用。（1）以成本管理确定资金预算。通过标准成本推算原燃料消耗，通过全成本推算动力、人工、财务费用及四要素外各要素项目理论消耗值，然后按四大要素成本和四要素外费用系统分类并模块化确定资金预算，以资金预算确定资金支付限额，超出支付限额部分实行预算控制并限制支付；集团内部银行将确定的资金预算布施于预算管理模块顶层控制塔，预算管理模块顶层控制塔由集团资金管理中心统一维护和监控，在该模块下同一资金名目下、核定预算额度内，各直属子公司内部各下属单位间可以自行调剂该资金明目下预算资金余缺，既便于子分公司预算安排及谋划，提升预算使用效率，又实现集团资金预算精准把握，提高预算管控水平。（2）以现金流确定成本支出及核定当期利润。以当期销售收款确定营业收入金额，以当期资金支出确定各类成本、费用支出，再考虑库存变化、往来款等因素影响，然后推算当期经营利润。（3）规范核定各项名目支出。通过成本核定和资金预算控制，确定各支出名目月度资金支付预算金额，原则上月度资金预算为刚性预算，不允许调整和追加。2.纵向建立月度资金预算申报沟通制度。每月中旬前，各子分公司成本核算人员通过标准成本先核定次月各类成本、费用支出，资金管理人员据此确定当月资金预算，然后到集团当面沟通汇报月度资金预算，形成集团与各子分公司上下纵向协同沟通机制，定稿后的资金预算录入集团内部银行作为月度收支依据，每天、每周进行汇总分析，每月提出修正、完善方案。3.条线化实施归口业务专项负责和审批。通过成本与资金结合的资金预算管控方式，倒逼各子分公司相关部室和业务单位高度重视当期成本控制和当期资金支付，调动起各业务部门条线全员参与，真正做到“全面预算、全员参与”。4.统一协调集团专业公司统采物料结算。各子分公司和各专业公司真正面对面商谈当月资金支付预算，当面确定集团统采和各子分公司自采物料消耗和支付结算金额，一方面确保统采物料的保料保供，另一方面确保子公司向集团统采物料规范结算，切实做到内部结算业务也要“红红脸、出出汗”，各子分公司和各专业公司就集团统采物料当面签订月度资金支付确认书，作为月度资金预算统采结算唯一依据。

（三）防患未然，强化内控和预算执行考核力度

首先，将资金预算执行偏差率正式纳入集团年度经营业绩考核办法，作为集团重点关注的财务指标和价值方向，将集团战略分解落实为具体的、可衡量的、可达到的、有限时的系列考核指标，确保集团战略管控的有效实施。其次，资金管理考核指标与工资薪酬挂钩。具体包括资金预算执行偏差率、融资总量、超上限占用资金等指标，按月进行汇总考评、按月刚性执行兑现，触碰考核的，按照考核目标值下浮该公司月度工资总额，对于“超上限占用资金”等重点考核指标，年终汇总仍占用资金的单位，将下浮当年该公司领导班子兑现薪酬。再次，实行数据汇总统计与考核评价分离制度。资金管理预算执行情况等基础数据由归口的财务部门负责提供，考核评价由归口的企业管理部门负责进行，避免权力过于集中导致的数据造假、利益寻租等情况发生，同时亦做到部门间的业务制衡。第四，审计监察部门进行独立审计。由集团安排资金管控专项审计，审计进驻子分公司期间，所有集团财务资金工作者实行人员回避、业务隔离制度，保证审计独立性。资金专项审计，作为审计监察部门的年度重点工作纳入集团年度经营业绩考核。第五，执行严厉惩戒措施。对违反结算纪律、恶意拖欠或不主动结算的单位，集团采取强制措施办理结算；对违规违纪行为，直接惩治相关责任人员。

四、实施效果

（一）预算执行效率显著提升

通过推行资金与成本横向联合的预算管控模式，尤其是将该项工作纳入集团年度考核体系后，各子分公司对资金管控和资金预算工作的重视程度达到历史最高水平，每月到集团沟通资金预算都一丝不苟，甚至因为某些支出名目的核定达到“锱铢必较”的地步，预算执行效率显著提升，预算偏差大幅缩小，部分子公司逐步出现超额完成销售收入的情况。

（二）非生产性资金得到严控

通过标准成本测算来核定成本、费用资金支出，再辅以实施严格的刚性月度资金预算管控，超预算行为被彻底禁止，调整、追加预算成为历史，一些非生产支出得到有效控制。各子分公司以资金预算执行偏差率为标杆，在核定的资金预算范围内，力争追求月度资金预算高准确率和低偏差率，资金预算执行效果成为子分公司管理水平和执行能力的一个重要体现。

（三）提升财务部门管理职能和角色参与

随着预算工作走向纵深，资金管控达到三个“彻底改变”：彻底改变资金预算就是财务部门事情的旧有局面，彻底改变财务部门就是跟随业务部门、任由摆布“钱袋子”的老旧观念，彻底改变财务部门就是记账算账“账房先生”的传统观念。财务部门角色参与度大幅提升，既调动起公司各部门各单位全员参与预算管理和规划的意识，又提升了财务部门决策支持、管理服务和价值创造能力，为集团公司改革发展和财务金融转型升级提供有力支撑。

（四）财务数据更加真实可靠，为决策者提供坚强后盾

通过成本预算管理与资金集中管控横向有机结合，使得获取的财务信息更加真实有效，使得资金管理更加有的放矢、精准无误；有效实现了三个“更加”：更加深入了解企业最真实生产经营情况、更加全面获取企业最丰富的财务资金状况、更加及时反映企业最突出的财务经营问题，为财务会计向管理会计转型提供基础支撑，为企业决策者战略经营抉择提供最强有力保障。综述，将资金集中管控与成本预算管理有机结合，是资金管理工作结合实际情况的一种创新尝试，能够显著提升企业内部管理水平，对于合理配置企业资源、实现企业发展战略有重要的现实意义。然而，在河钢集团成效显著的措施，在其他企业集团不一定适用；在河钢集团一个下属单位适用的策略，在另一个下属单位不一定完全适用。考虑问题、布政施策，既要周全，更要因地制宜。《诗经•邶风•匏有苦叶》曰“深则厉，浅则揭”，意思是涉浅水应撩起衣服，涉深水撩起衣服也没有用，应连衣服下水，比喻处理问题要具体问题具体分析，因地制宜，因势利导。所有管理理念和创新策略的实施，都要因地制宜、因时制宜、因境制宜，具体问题具体分析。

参考文献：

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[4]刘贞锁.构建科学的财务管理体系实现企业持续发展[J].中国总会计师，2006（04）：69-70.

作者：郭景召 单位：河钢集团有限公司