谈平衡记分卡的商业银行绩效评价体系
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摘要：随着金融科技时代的到来，商业银行的业务不断遭受层出不穷、种类繁杂的互联网金融产品的冲击。面对日益激烈的竞争环境，商业银行的绩效评价体系也应当更加完善，从而更好地提升经济市场的竞争力。当前我国许多银行已尝试在绩效评价体系中加入平衡记分卡模型，然而实际效果并不理想。文章指出平衡记分卡在银行应用中存在的问题，并对平衡记分卡模型做了一定修正，来促进银行真正发挥出平衡记分卡战略性、平衡性、互动性的特点。
一、研究背景
商业银行作为一种金融企业，是金融市场改革发展的产物，而与之相应的绩效评价体系也就应运而生。随着时代日新月异的发展，信息技术和知识经济也与时俱进，得到了极大地发展。受到传统评价体系的影响，当前财务指标评价法依旧是商业银行主要采用的绩效考核体系,包括KPI（关键业绩指标）法、杜邦分析法等，此类方法仍然受到成本、利润的制约，在注重收益率、回报率、收益的同时却不能很好地兼顾企业的长远战略和持续发展，不健全绩效评价方法忽略了包括:顾客满意度、产品和服务的质量、战略目标等在内的众多非财务指标，不能让企业的经营状况从多个角度得到呈现，从而造成了财务的扭曲现象。这样直接导致商业银行资产结构和客户结构不合理,员工工作主动性、创造性不高，企业发展后劲不足。BSC模型目前在绩效管理中是相对有效的方法之一，这种模型从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，能够将企业远景、发展战略与企业业绩有效地结合起来，是一种新型绩效管理体系。而这种体系也有它的不足，特别是它不是个人绩效的考核工具，不能做好全面的个人业绩考核，准确地评估出个人奖金，从而最大限度地调动员工的积极性。这样对于支行、分行等小股份制银行尚不能大规模地使用该模型，何况对规模更大的总行来说就更是难上加难了。在金融竞争力不断增大、在金融项目日趋增多的情况下，商业银行要想持续健康地发展，建立一套科学合理、完善有效的绩效评价体系势在必行。
二、商业银行绩效考核现状与现存问题
（一）组织架构参与人员杂、环节多，难以形成合力目前大部分商业银行为实现科学合理地绩效考核，根据各自银行特点大同小异地设立了一套组织架构，包括：负责制订和修正、解读考核方案的薪酬考核领导组，负责提供数据的计划财务部，以及执行机构人力资源部和收集各岗位绩效指标数据、并起监督作用的各职能部门，目的就是通过相对客观的利益“指挥棒”，起到直观而明确的导向作用。尽管这样，看似无懈可击的组织架构还是存在着权重设计不合理、经营导向不明确的问题。总之因为考核框架多元化，逻辑结构不严密，各项目负责人权利、各部门职能又有大小之分、有强弱之别，势必会勾心斗角、形不成合力造成不团结的局面，甚至为了得到高奖励还会在内部滋生弄虚作假、徇私舞弊的不良风气。
（二）考核指标权重不合理、导向偏颇，信息系统支持不够完善合理的考核指标权重，犹如树的“繁枝”“密叶”，将养分源源不断地输入果实，最后才能达到“硕果累累”的目的；而完善的绩效考核信息系统，就是促使整个商业银行健全发展的“根”，它不仅是银行评价制度得以顺利实施的有力支持，也是帮助银行创造一支爱岗敬业、服务专业、富有挑战精神团队的可靠保证，甚至是推动银行自身提高竞争力的无形动力。然而与商业银行日益完善的核算系统和业务管理系统相比较，绩效考核系统无论是从“定量”到“定性”的转化，还是岗位责任与个人、团队业务的开展、客户的开拓及效益的创造等有机结合方面，都存在着明显的支持不足。大部分商业银行绩效考核系统依旧只起着存、贷款等主要业务基础数据的整合作用，尚未实现通过前中后台密切联合，进行实时监控的技术，更不用说采用360度反馈体系及目标管理方法等手段了。至于存、贷款等主要业务以外的其他数据均依靠人工从其他业务系统获得，基本上还是纯手工统计，然后再按照相应的考核规则，通过EXCEL表格借助公式手工计算。甚至部分银行一直没有绩效考核系统，对机构、员工的绩效考核基础数据，全部需要人工从不同的业务系统中一一获取，完全依赖手工计算完成，效率不高，由于人工收集的数据不全面，直接体现的是考核指标权重不合理、导向偏颇，不能有效激励员工提高创新能力，如研发投资及其新产品开发的能力。
（三）传统的会计核算方式不利于银行实现可持续发展在传统的财务管理中，财务会计的主要职能是负责会计核算。目前大部分商业银行会计核算方法依然以传统方式为主，这不仅难以适应当前层出不穷的金融项目的需求，而且也严重制约了银行会计核算的创新。随着大数据时代在银行的蔓延深入，在促进了银行业务多元化的同时，银行经营也产生庞杂的数据，而传统的会计核算方式制约着银行会计核算工作的开展和完善，并且通过这种方式产生各类财务信息、数据报告在准确性方面受到了极大地影响，导致了银行决策计划效率的降低。失之毫厘差之千里，不严密、有差池的核算结果势必不利于银行实现可持续发展。1.传统的成本分摊及内部转移定价不能为银行提供科学的决策依据在经济下行的宏观背景下，特别是受肺炎疫情的影响，很多中小企业遭遇重创，信用风险明显增大；此外，作为商业银行的另一重要领域———居民消费的影响也最终反馈至零售金融领域。综合这些因素，当前大部分商业银行资金业务风险偏好谨小慎微，投资力度也趋于稳健慢行。这样势必造成了银行利润偏低，员工积极性低迷，业务长期发展止步不前。缺乏科学性、准确性是目前很多商业银行成本分摊机制的现状。相当一部分商业银行的成本分摊还存在着诸如成本类型划分不科学、成本尚未合理分摊到支行层面以及业务分摊没有找到准确的分摊因子等问题，基本上还是沿用传统的“费用控制”方法，主要依靠简单的减少预算、节约开支等方法实现。显而易见，这种方法没有充分考虑到成本的引发因素，带有很大的主观性，不能准确地作出每一笔业务、每一个部门（网点）、每个员工的投入产出分析，更不能全方位、无死角地实现对产品、部门、客户及员工的成本受益分析，更不用说为全行产品定价、预算管理、业务考核提供决策依据了。所以，面对不断推陈出新的金融产品、日益激烈的市场竞争，追求精细化的客户管理和差异化的产品管理，作为商业银行提升竞争力的主要手段，已被推向风口浪尖。2.绩效考核指标不能过分依赖财务数据商业银行绩效考核通过准确、完备的财务数据能最大限度地体现其科学性和公平性。然而财务数据具有以下局限性：首先，它是根据历史数据计算出来的；其次，财务数据不能脱离非财务数据；最后，财务数据无法准确、全面反应员工忠诚度、顾客满意度等因素。所以过分依赖财务数据会影响银行未来持续的发展。
（四）指标体系不合理与目标设定不够科学1.庞杂的绩效考核指标与经营目标难以完美融合“上面千条线，基层一根针”，是商业银行庞杂的绩效考核指标和经营目标攀根错节的生动体现。经营目标的确定并不难，但是设计一套与之匹配的指标体系却是很多商业银行管理者不懈的追求。某大型商业银行为综合兼顾经营获利与回报股东，支持宏观调控与平滑经济周期，以及前瞻转型与保持持续发展活力等目标因素，相对应的每个部门、每个机构以及每名员工的考核指标体系随之逐渐庞大，毫不夸张地说KPI考核指标有近50个之多，关键是这些指标也存在大小指标重合、界限不明的问题，理解困难，不易计算。另外经营目标除了多元化的特点外，不同时间段，不同目标还可能有潜在的冲突。“动一发而牵全身”，原本庞杂的指标体系变得更加头绪繁多，难以操作。2.盲目扩张规模，风险因素层出不穷部分商业银行绩效考核中没有坚持科学发展观，合理制定发展战略，盲目追求大小、速度及排名，不注重取舍结合，不走“差异化”、“特色化”、“精细化”的发展道路，过分关注规模的问题。特别是在规模盲目扩大的过程中，造成了大而不强的“虚胖体质”，面临市场化和国际化的趋势，遇到突如其来、始料不及的各种各样的风险，却无力应对。
（五）考核导向变化频繁，绩效管理政策缺乏连续性经济市场风云变换，银行为了获取更多短期经济利益，就会不断调整经营重点和资源投放，随之考核导向也会相应变化，既定的绩效管理政策也难免中断或更弦改张，缺乏连续性。由于银行绩效管理政策朝令夕改，每年考核的重点都在发生变化，被考核对象前一年做出的努力，也许第二年就会付诸东流，这样他们就会疲于应付，怨声载道，大大丧失工作的热情，更不利于银行持续长足的发展。
（六）以某银行为例的具体应用问题1.指标比重设置失衡，数量繁多某商业银行为完成某一时期业务开展、市场开拓的任务，顺利实现预定的经营成果，制定了相应的考核目标，并将每个员工的工资奖金、行员等级、职务升迁与分配的任务、下达的指标及完成的结果紧密挂钩。各部门、各员工便紧盯经营目标这一“指挥棒”想方设法地开展工作，由于过程管理缺乏监控，不能正确指导、控制，其结果事与愿违，这就是轻驱动指标、重结果指标的原因；再有某商业银行设定的业务目标数量繁多，财务指标多达6大类，30多个小项，事无巨细、重点不明、导向模糊，而具有前瞻性的、能体现银行发展能力的财务指标如：资产增长率、销售增长率、营业增长率及员工的培训增长率等指标的比重却不突出，有厚短期经济效益薄长远发展彼的嫌疑，特别是未充分关注员工培训、企业文化的传播与发展等一系列问题，直接导致银行活力不足，发展势头不猛。2.客户维度考虑较为缺失某银行在绩效评价体系没有设置客户维度的指标，客户是银行作为服务业想要获得优秀业绩的基石，其体验固然是十分重要的。银行如果忽视了客户体验这方面指标的设定，可能会导向员工只重视财务业绩而忽视了服务质量，最终导致客户群体的流失。3.绩效评价体系缺乏系统性考虑、统筹兼顾，导致与战略目标脱节某商业银行制定考核体系时，缺乏统筹兼顾、系统思考；传递银行战略目标，强调竞争，淡化合作。尤其是银行各分行、各部门、各岗位的绩效目标主要都是根据各自的工作内容提出的，而不是按照银行总体战略逐层分解、统一协调。这样不仅使绩效考评与银行战略目标相脱节，还容易导致考评的各环节自立为政、各自为营，不能紧密配合，同时也不能有效引导员工向整体的目标努力，达不到预期的目的。例如该银行在设计绩效考核体系时，没有充分体现各分行由于所处的地理位置不同而产生的“级差地租”，并由此而衍生出了不同分行员工的待遇问题存在悬殊的事实，于是那些地处偏远、调节不好的分行员工便会想尽办法、甚至不择手段完成任务，实现个人目标，获取个人利益。其结果，一方面员工由于不能顾全大局，而影响整个银行的声誉；另一方面，滋生了互相拆台、背后使坏现象，使得团队凝聚力涣散，集体主义观念丧失。
三、将平衡记分卡运用在业绩考核中
经过对我国商业银行的一些实际情况的考虑之后，本文将继续完善该绩效考核评价体系，并通过理论学习研究、指标权重设置量化、平衡积分卡的制作应用三个步骤，逐步将平衡记分卡的核心思想渗透、贯穿到银行整体考核体系，使之成为旗帜性的战略绩效工具，化战略为行动，确保银行上下朝统一目标行动。
（一）此平衡记分卡模型的设置原因1.银行、部门、员工这几个层级的考核需具备一致性，其中含有战略目标一致性、考核目标一致性和考核方法一致性，若想贯彻既有目标和政策，必须要达成这三个一致性。三个层级通过分解经营目标和战略目标得到，可以确保不同层面的平衡记分卡中同一维度指标的一致性，部门或员工层面需要加强的点也能够根据银行层面的考核结果很容易地找到。2.三层次的平衡记分卡模型便于银行部门和员工更好地理解企业战略，有助于考核中存在问题的反馈，也可以让员工更清楚自己的努力方向，更加明确地根据企业的发展战略调整自身的职业规划。3.银行的绩效考核必须落实在每一个员工的身上，绩效和经营情况的改进也同样需要落实到每一个员工身上才可以实现，因此抛开部门和员工的考核单独谈银行绩效是不现实的。
（二）设计三层次绩效考核体系的简要步骤1.制定银行战略：战略应由总行制定，才可以从根源上统一各分行和整个银行的战略思想。2.连接企业战略和平衡记分卡：具体表现为三个步骤：首先，根据企业战略，建立银行层面的平衡记分卡，制定符合本企业的战略因果图；其次，为建立部门和支行层面的平衡记分卡，通过分解公司指标体系获得部门和支行的指标体系，再根据内部利益相关者的关注点对部门指标体系进行补充和调整；最后，构建员工个人平衡计分卡及绩效计划：通过对部门战略目标的进一步分解与分析岗位职责的补充来寻找员工个人的关键绩效指标。
四、结语
合理的绩效评价体系是决定利益实现合理分配的天平，是使员工产生不竭的工作热情，促进企业持续发展的无形动力。在金融科技主导的社会环境下，很多商业银行逐渐尝试将平衡记分卡运用在绩效评价体系当中，然而能够科学、灵活、合理应用的并不多。商业银行在绩效评价体系的建设中，要着重于平衡记分卡优势的运用，从多角度出发，更加全面地完善评价体系，进一步提升商业银行的经营效率。
参考文献
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[3]徐岩,齐歌.商业银行平衡计分卡应用问题及其对策研究———以A商业银行为例[J].现代营销(下旬刊),2019(04):32-33.
作者：张志霖 单位：宁波工程学院