燃气企业全面预算管理问题与对策

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摘要：本文从价格因素、房地场市场因素及成本因素等三方面阐述了燃气企业实行全面预算管理的必要性，并以某燃气企业为例，说明燃气企业全面预算管理现状，找出存在的主要问题，最后提出相应的对策。

关键词：燃气企业；全面预算；问题；对策

1全面预算管理的必要性

1.1价格因素

国内天然气储量在全球范围内属于中游水平，人均占有量少。为保证气源供应充足，使得国内燃气对外依赖度不断上升。自2013年天然气价格改革以来，城市燃气的终端销售价格由政府执行定价，天然气的价格从以往的“以工商养民用”变成基本被政府垄断的格局，燃气企业的天然气价格优势被削弱，利润空间及渠道越来越少。企业若想继续发展，只能通过管理升级以夯实基础，提高管理水平，加强核心竞争力。

1.2房地产市场因素

最近几年，政府在房地产政策上不断推陈出新，新政策的颁布影响房地产市场，如去库存化政策，直接阻碍房地产市场的开发与发展。在房地产市场萎靡的情况下，燃气企业用户资源开发难度增大，居民住宅等工程报装这一经营收入受到影响。

1.3成本因素

国内劳动力市场大环境发生改变、城市燃气行业专业工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃气工程建设成本增加。再者城市燃气属高危行业，管网安全是各级政府的高度关注点，故老旧管网的升级改造增加了燃气企业管网运行成本。

2全面预算管理的现状

2.1企业概况

M燃气企业有限公司成立于1982年，是一家市属国有独资大型企业，主要经营范围是天然气的储配与销售、燃气改造设计、管道安装、燃气器具销售。该企业以承担H市天然气供应为主要任务。据2017年底统计，集团总资产达约47亿元，下属员工1400多名，拥有5098公里燃气管网，5623户工业、公建和商业用户，燃气民用户则高达130万户。经过企业多年的发展，X市燃气企业不仅组织结构完善，预算结构也具体有效。

2.2全面预算管理存在的主要问题

2.2.1目标缺乏战略导向性

全面预算目标的制定及落地实施过程能使企业的经营环境、战略目标和现有资源维持动态平衡。预算目标制定即定量化企业战略目标，考虑企业的战略目标应在全面预算的过程中体现。在这一过程中，企业缺乏对长远发展目标的考虑，有时还会出现长短期目标冲突的现象。再者，一般企业对于预算管理和风险控制意识淡薄，促使企业的短期经济指标难以适应长期发展战略目标，目标很难顺利实现。2.2.2预算执行组织效率低完整的预算执行的组织机构是M燃气企业一大优势，但管理层级过多、分工不明确等问题阻碍预算执行组织效率，对于突发事件也常常错过处理的最佳时机，预算资源无法下拨，很难迅速有效解决与控制。预算执行决定着企业自上而下的协调运行，不应只局限于公司的执行层面。尽管预算执行组织效率低给企业带来的风险较小，但是不能忽视其在企业管理过程中可能带来的损失。

2.2.3预算执行机制欠缺

M燃气企业虽是一家拥有6年预算管理基础的企业，但在预算执行机制上仍存在不完善之处。预算执行机制的欠缺、执行力不高和有关部门工作效率不高等问题依旧存在。如在2014-2015年间，M企业预算执行数均大幅超过预算数，差额分别为17698万元、15097万元、11247万元，企业经营盈利也不能掩盖以上问题。企业在每年固定时间都会按照管理要求进行预算调整，受到规定的限制，企业经营环境发生重大变化时难以在第一时间制定相应对策作出反应。因此，企业发展应有远见，注重管理有效性，完善预算执行机制，既能顺利完成企业预算责任目标，又能使企业长远管理迈上一个更大的台阶。

2.2.4预算执行观念薄弱

全面预算管理在企业管理体系中起着至关重要的作用，企业管理框架多为全面预算管理框架。在企业管理实际运作过程中，全面预算管理的问题也随之出现，企业注重预算而不注重执行的现象普遍存在。尽管全面预算管理体系已十分完善，但企业生产经营时则会将预算执行置之不理，缺乏预算执行的观念，企业中重预算不重执行的现象已成通病。存在这一现象的原因，一是管理理念的落后，企业对全面预算管理不理解、不重视；二是预算考核制度的残缺。对于管理中预算执行差异率大、效率低的问题，预算执行责任部门总是有各种理由为其开脱，看似在执行预算，但未重视预算执行管理。

3全面预算管理的对策

3.1科学制定预算目标

M燃气企业如何在企业中全面落实预算管理，其在制定预算目标时应以战略目标为导向，明确企业未来的发展方向和总体目标。根据科学方法，制定符合企业经营和管理特点的阶段性预算目标，并运用定性和定量方法细化和分解预算考核指标，重视企业长远发展。

3.2优化预算执行组织

首先，制定一个企业管理标准——《预算管理规定》，由公司下发至各部门，规范企业预算管理工作，如全面预算管理的编制、下达、控制、分析、调整及考核评价等。根据以往经验和实际工作，完善管理标准，理清预算管理流程并优化。其次，于2015年成立预算执行检查委员会。由总会计师兼任预算执行检查委员会主任，该委员会组成人员有财务部、企管计划部、纪检审计室、各费用归口等管理部门负责人。根据集团公司发展规划和目标以及实际生产经营情况，对各预算责任单位年度预算编制方案进行审查，按季参加经济分析会议，检查各预算责任单位月度、季度、年度预算的编制、执行、控制等工作开展情况。

3.3建立执行反馈机制

预算执行是否有所成效，需要通过预算执行反馈进行判断。建立预算执行反馈不仅可以让企业了解预算执行前的指标偏差，还有助于对事后突发状况合理控制。所示预算执行的反馈机制主要有两部分内容：事前反馈。编制年度预算，分解预算指标到各预算责任部门，其结合实际工作经验和计划对比目标和预算，预算未来预算业务。若发现指标存在较大偏差时，及时反馈至上级预算管理办公室，经委员会采取控制行动并重新调整预算方案，审核通过后下发。事后反馈。预算目标执行后发现预算数同实际发生数存在极大偏差，预算责任部门在努力控制下仍未获得实质性改变的情况下，应及时将该情况上报预算管理委员会，申请帮助。

3.4强化考核激励作用

改变原有单一的考核方式，增加考核标准，基于平衡计分卡扩充维度目标，实现企业内部预算考核。M燃气企业应按照该流程改变企业内部考核机制激励员工，在企业战略发展目标的基础上，将维度目标扩充为财务目标、内部控制管理目标、安全管理目标、学习目标等，并赋予相应的权重，计算得分，按得分高低来预算考核。

4结束语

全面预算管理是企业重要的组织规划工具，对现代企业管理具有深远意义。首先，企业的战略目标通过全面预算管理得到科学的固化与量化，引导企业科学合理地实现战略目标。其次，全面预算的编制可以为企业提供业绩的全面信息，预算执行结果为预算考核提供依据。最后，全面预算可以为企业提供下年度经营状况，看到潜在问题，提前做好防范措施，规避和化解风险。对燃气企业实行全面预算管理，科学运用企业管理手段，增强燃气企业在市场中的核心竞争力。

参考文献：

［1］王运转．基于信息系统的全面预算编制技术［J］．会计之友，2006,(9).2.

［2］彭磊．全面预算管理工作的难点及其克服［J］．企业改革与管理，2014,(03):30-32．

［3］梁建国．浅议我国企业全面预算管理体系的构建［J］．现代商业，2014,(34):306.

作者：鲁祖翼 单位：中国电子东莞产业园有限公司