我国企业全面预算管理的问题及对策

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摘要：随着经济的发展，物质极度丰富，激烈的竞争导致了市场的高度细分，商品的种类日益繁多。消费者面对琳琅满目的商品，选择越来越多，导致其对产品的质量和外观设计要求也越来越高。企业面临的竞争也越来越激烈。在产品品类倍增使企业管理难度加大、激烈的竞争迫使企业降低产品成本的双重压力下，全面预算管理的引入和有效运用，是企业生存的关键所在。因此，本文将针对我国企业全面预算管理存在的问题进行探讨，希望能提出行之有效的对策。

关键词：全面预算管理；财务管理；业绩考核

1企业全面预算管理的相关理论

1.1全面预算管理的概念及内涵

全面预算是指由经营预算、资本预算和财务预算等一系列预算构成的体系。在企业实际工作的运用中，由于管理目的的多样化以及分析角度的不同，全面预算还有许多不同类别的划分，比如定期预算和滚动预算、固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、长期预算和短期预算、综合预算和专门预算等。而全面预算管理，就是在全面预算的基础上，由全体员工共同参与，对企业进行事前、事中以及事后的全方位管理，以期提高效率、降低成本费用以及控制风险。

1.2我国企业全面预算管理的特点

1920年，美国通用汽车公司开创性地将全面预算管理纳入企业的管理体系中，在不断的实践和改进中使其发挥了良好的管理效果。而全面预算管理直至20世纪90年代才开始在中国推行，到2008年6月财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》中才明确要求企业实施全面预算管理制度。虽然全面预算管理随着时代的发展，已经逐渐被中国企业所认知和接受，并且有部分企业已通过对全面预算管理的灵活运用，有效地改善了企业管理效率、扭转了经营颓势，从而提升了企业价值。但是对于大部分的国内企业而言，全面预算管理仍然没有实实在在地落地，其特点主要表现为：企业管理体系不健全，无法实施全面预算管理；企业管理层全面预算管理意识薄弱，所实施的全面预算管理流于形式，甚至认为没有必要实施；企业整体人员平均能力较低，难以有效执行全面预算管理，无法让其因地制宜，充分发挥应有的效力。

1.3企业全面预算管理的重要性

在全球化大势的压力下，我国企业不仅要考虑国内同行的竞争，更要放眼全球。目前我国企业的市场竞争力普遍偏低，要想在激烈的国际竞争中立足生存，就必须尽快转变目前落后的管理思维和方式。如何运用全面预算管理，从而迅速提高企业的管理水平、提升企业的核心竞争力以抵抗全球化的浪潮，就变得尤为重要。

2我国企业全面预算管理中存在的问题及困境

2.1没有实施全面预算管理

在我国，具有科学、完备的全面预算管理体系的企业并不多。大部分中小企业及部分大型企业，并没有预算管理，或者仅仅将一些如利润率、毛利率、销售增长率等财务指标作为预算目标和预算管理，而这些所谓的预算管理笔者认为划分为目标管理更恰当。

2.2全面预算管理形同虚设

有些企业，有季度预算、年度预算，甚至有月度预算或滚动预算，但这些预算数据，在有些企业完全是财务人员拍脑袋想出来的，业务部门甚至不知道自己被预算了。而在负责一点的企业，也会把拍脑袋的权力交给业务部门的负责人。在这些企业中，预算的目的仅仅只是为了完成任务、向上级交差，完全达不到预算管理的目的。

2.3脱离实际，夸大预算数据

在自上而下的预算中，管理层容易把销售预算、利润预算指标制定过高，成本费用指标过低，以期通过施压取得靓丽的业绩，忽略了市场的需求以及企业的实力，往往导致预算目标难以实现、打击员工的积极性，企业甚至会为了降低生产成本而忽略产品质量，为了提高销售收入，而不惜把企业的所有资源都投入销售部门，为此不断压缩企业的研发、人才培养等企业发展资金，最终影响企业的可持续发展。而在自下而上的预算中，各部门则容易夸大投资预算。各部门为了争夺项目的资金资源，不考虑项目的合理进度，肆意上报项目所需的年度资金投入。比如，一个项目预计总投入为1000万元，项目部门可能就直接预算本年度需要资金1000万，或者稍低，但实际上本年度项目进度只有50%，实际使用了500万元，甚至更低。这样一来，实际资金使用率不足50%，导致企业资金闲置，从而增加资金的持有成本、损害企业的利益，而预算也失去了其应有的意义。

2.4预算项目不准确

在全面预算中，预算数据一般由各业务部门自行预算并上报财务部汇总。因此，在预算的过程中对于费用应当计入哪个会计科目，业务人员难以判断，并且这种错误很难通过对业务人员进行培训而完全消除。

2.5预算目标重于业务实质

由于在预算时有些项目估算不准确，在实际执行预算的过程中，就容易产生矛盾。比如预算分为费用预算和投资预算，费用预算直接影响部门损益，投资预算则会首先形成固定资产或无形资产，然后通过折旧和摊销分期计入损益。但业务部门在预算投资预算时，往往无法准确判断具体费用在实际发生时应当资本化还是费用化，通常是估算出整个项目大致需要多少费用，全额计入投资预算，至于其中的零件、设备、装修翻新费用是否属于当期费用，还是符合条件计入固定资产追加成本，是属于开发费用，还是该属于研究费用，难以确定。所以当预算发生时，财务人员判断应当计入损益的时候，就会严重影响业务部门的利润预算指标，进而影响部门甚至全公司的年终业绩时，业务部门甚至公司高层难以接受，也不愿意通过标识说明的方式另作说明，而财务部门往往迫于压力，只能违背准则、法规，打包计入固定资产成本。

2.6预算项目间随意借用

在实际操作中，当实际项目费用超过预算金额的时候，为了通过审批，直接借用其他项目的额度，导致项目进度核算混乱，难以管理。

2.7预算过分精细，影响正常工作

在一些预算管理严格的大型企业，预算工作量本身就比较大，在此基础上还需要满足高层的高目标、考虑业绩考核如何才能达标，因此预算往往需要更改许多个版本。这期间，各部门的不断协商、争辩、妥协，直至到最后无法协调以至于管理层一刀切，过程耗时耗力。有些企业，年度预算需要历时四五个月，到第二年的第一季度都快完结了，年度预算还没有最终定版执行。此后，第二季度、第三季度还要继续作季度预算调整、第四季度又开始下一年的年度预算工作，不断往复循环，不仅耽误企业的正常工作，而全面预算管理也失去了其应有的意义。

2.8预算不够灵活，没有弹性

很多企业，为了保证预算得以执行和完成，所订立的预算目标往往是没有弹性的；有些企业也因为管理层级过长，预算的调整需要层层审批，时间过长影响业务进度，导致预算不能很好地适应业务、环境的变化，灵活度差，甚至影响业务的有利发展。

3导致我国企业全面预算管理存在问题的原因

3.1财务管理人员老龄化

全面预算管理是近十余年才引入我国，直到最近几年国家才开始大力提倡管理会计(包含全面预算管理)，而我国大部分财务管理岗位的财务人员是60后70后，尤其在中小民营企业，退休后返聘财务负责人的情况很普遍。这部分资深的财务管理人员，主要是在财务核算体系中成长起来的，传统的财务核算理念根深蒂固，不理解也不愿接受新的财务管理理念，甚至否决新一代财务人员的财务体系改革建议。在这些由传统思维的财务管理人员掌舵的企业中，极少会执行全面预算管理。

3.2财务核算体系不健全

很多中小企业，对财务体系建设的重视不够、投入不足，甚至连基础数据的准确性和时效性都无法保证。在财务核算体系不健全的情况下，根本没有实施全面预算管理的数据基础，更不具备实施全面预算管理的能力。平时在各部门的工作中的衔接、协调，也缺乏预算制度的支持和保障。

3.3没有对预算进行业绩评价

有些企业，虽然有预算体系，但是由于没有将预算管理融入到企业管理当中，对预算管理的运用还停留在表面，也没有将预算目标列入到业绩考核体系中，无法引起管理层的重视，因而在这种情况下所做的预算，是形同虚设的，不能发挥效用。

3.4参与预算管理要求的人员素质不高

全面预算管理，涉及到对未来趋势的测算、对发生费用分类的划分，还有对数据精准的测算，因此要求参与预算管理的人员要有较高的专业技能和预测能力，而现实中，各岗位的人员素质良莠不齐，尤其是非财务部门，数据难有保证。

3.5缺乏预算管理培训机制

针对非财务人员，没有相应的预算管理培训，尤其对人员流动性较高的企业，缺乏培训机制更不利于预算管理的开展及其工作的持续性。

3.6高层人员对预算管理认识不足

很多时候，尽管财务部门一直强调全面预算管理的重要性，但是高层领导者对此认识不足，不愿对全面预算管理工作给予支持，其他业务部门的领导也将全面预算管理片面地认为这是财务部门的工作，在执行过程中没有积极配合、推诿扯皮，更别说将全面预算管理融入企业管理的方方面面，发挥出其效益。

4我国企业全面预算管理的改善对策

4.1任用合格的财务人员

聘请有全面预算管理等前沿理念的年轻财务领导人，或者对现有的资深财务管理人员进行相应的培训，不断更新其管理理念、提升其管理水平，做到与时俱进。

4.2加大培训力度

设置全面预算管理的培训制度，对财务人员、非财务人员以及新员工分别提供有针对性的培训课程，提高其在预算管理工作中的运用水平。财务领导者应多与企业高层、其他部门的管理人员进行沟通，使其对全面预算管理的价值有全面的认知。

4.3提高电算化水平，健全相关制度

提高电算化水平，提高业务数据的准确性和及时性，使其符合全面预算管理的基本要求。同时健全财务体系，进而促进全面预算管理规章制度的建设和完善，使全面预算管理的执行过程中，有章可循、有制可依，减少拖沓、推诿的现象，提高管理效率。

4.4建立全面预算管理的应急调节机制

建立全面预算管理的应急调节机制，用于应对突发情况，如原料紧缺导致的物价突涨、项目的改进调整、新机遇的出现等无法预料的情况，并设置适当的特别授权审批流程。以此有效增加全面预算管理的灵活性，适应不断变化的企业经营环境。

4.5将全面预算管理纳入业绩考核

将全面预算管理纳入业绩考核，制定相应的激励措施，不仅要将全面预算管理的效益体现在公司层面，也要将其产生的利益实实在在落实到人员层面，实现公司和员工的双赢，增加员工的动力。

4.6培养全面预算管理的企业文化

多举行与全面预算管理主题相关的活动，比如知识竞猜、预算管理讲座、执行预算管理成果的比拼等，可以有效激发部门之间、员工之间的良性竞争，不断将全面预算管理文化深入到全员的思维中，使其在工作中时时刻刻都能体现出全面预算管理潜移默化的成果。

5结语

全球化的浪潮越演越烈，中国企业的管理思维亟待转变，世界给我们的时间已然不多，在被世界竞争的浪潮击垮之前，中国企业应该要有忧患意识，马上行动起来，除了在技术、金融、服务、制度之外，也要在管理领域中，跟上世界的步伐！

参考文献

[1]李淑萍.企业全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济与管理,2016(1).

[2]徐多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属,2016(7).

[3]郭龙增.浅谈企业全面预算管理的问题及对策[J].中国总会计师,2012(5).

[4]陈留平.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友,2011(3).

作者:温瑜