如何加强医院全面预算管理

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摘要：为进一步扩大新医改的成果，全面预算管理成为了新时期提高医院经营管理效率的重要方法。然而全面预算管理在各类医院的贯彻实施情况并不如预期所想，在很多地方都流于形式，不能服务于医疗机构长期发展。本文将分析医院执行全面预算管理的现状，探究加强全面预算管理的措施。

关键词：全面预算；医院管理；事业单位

在新时期医疗体系改革的稳步推进下，我国公共卫生事业取得了显著的成绩，城乡居民的医疗卫生水平都有明显提高。但是随着人口老龄化的加剧和社会生活条件的变化，国民的医疗卫生需求在质和量上都在不断增加，敦促着我国医疗改革与时俱进，也要求医院提高管理水平，为社会提供更加优质、高效的服务。

一、全面预算管理在医院管理中的作用

在2012年出台实施的《医院财务制度》中，要求医院实施全面预算管理，加强预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度的建设。医院的全面预算管理就是要对医院全部的经营管理行为进行统筹规划，将各个部门业务开展和人员执行情况都纳入到预算管理之中，实现全方面、全人员、全过程预算管理。全面预算管理有助于医院在宏观层面掌控医院经营状况，统一调度医疗资源，提高医疗资源配置效率，实现医院长期战略与短期目标相统一，整体效益与局部利益相一致，确保管理决策科学性，降低运营成本。特别是在新医改的大背景下，医疗体系的格局有了明显改变，公立医院在改革发展的同时民营与外资医院也在发展壮大。加强全面预算管理，能够完善医院的内部控制机制，增强竞争力，提高服务水平，提高医院经营管理水平。

二、医院全面预算管理现状

(一)缺乏全面预算管理意识

医院的主要业务为提供医疗服务，而财务部门往往是作为后勤部门负责简单的收支管理工作，并不受到重视，全面预算管理在很多单位仅仅被视为财务部门的工作而得不到医院整体的响应。因此全面预算管理在很多情况下并不“全面”，也许只迎合了财务部门或者医院管理层的片面意见，它只是简单地“走过场”，严重者甚至连预算的基本效果都达不到。总体而言，医院工作人员缺乏成本意识，对于预算的编制和执行缺乏积极性，各部门各行其是，有些上报数据与实际不相符，有些则不执行预算计划，给正常的管理秩序造成混乱，使全面预算管理的效果适得其反。

(二)缺乏内部控制体系配合

全面预算管理工作在医院整体经营管理中不受重视，所以并没有专门的组织机构负责把控全局，协调各单位进行这项工作。通常来说，全面预算仅由财务部门负责，其预算制定工作受到高层领导意见左右，在向各单位各科室收集数据和考核工作时，得到的正面反馈也较少。没有各科室的配合，财务部门作用微乎其微，就很难达医院到全面预算管理的预期目标。医院的内部控制机制也没有给全面预算管理工作留出空间，没有严格的规章制度规范整个预算管理编制、执行和反馈工作，各部门各科室的预算管理责任不明，高层领导审批权限过大，在长远规划方面缺乏科学性和持久性，短期的预算制定也缺乏合理依据，给整体的预算管理工作增加了难度。

(三)未能充分运用信息技术，管理水平落后

现在医院在医疗服务方面都有一套完整的挂号问诊、缴费拿药、病例记录的信息管理系统，这为医疗服务水平的提高提供了强大的信息技术支持。然而把这套信息系统延伸至财务预算管理方面，我们则看到了一个简陋粗略的信息系统。财务部门的信息系统虽然能进行简单的财务管理工作，而在对过往财务数据和预算执行情况的深度分析方面，还不能满足全面预算的需求，使财务人员大多依靠人工对财务报表和预算管理情况进行判断，导致工作效率低下且易出错。与此同时，部分财务管理人员也欠缺全面预算管理的经验和技能，不能在整项工作中起到领导作用。

三、加强医院全面预算管理的措施

(一)强化全面预算管理的意识

为医院全体工作人员灌输全面预算管理的理念和意识，需要自上而下地进行传导。高层管理者自身需要加强学习，掌握全面预算管理的理念，并且与医院实际状况联系起来，同时尊重财务部门和业务各科室负责人的意见。理念的传输是一个渐进的过程，刚开始需要通过会议的形式贯彻全面预算管理意识，之后则可以通过全员培训学习等方式，逐渐让全体工作人员接受这个概念，积极配合相关人员的工作。

(二)完善内控体系，建立相关制度

要制定严格的全面预算管理制度，首先要明确各个管理层和各部门工作人员的责任。在预算制定时，领导人员不能过多干涉，掺杂太多个人意见以影响预算编制的科学合理性。这需要在预算审批时，综合参考各个部门科室和专业财务管理人员的意见，也需要在全面预算管理的审批上建立集体决策制度，通过集体商议和投票表决的方式审批预算。为了有效进行预算管理工作，可以建立专门的预算管理委员会，由专业的财务人员与各部门科室负责人组成，负责预算的编制和执行监督工作，这样有利于财务数据和工作反馈高效传达，也有利于统筹兼顾各部门利益，综合讨论预算编制对各部分的影响，为后续的执行工作打下基础。

(三)健全绩效考核体系

在明确划定各部门职能责任的同时，要通过绩效考核与预算管理相连接的方式加强全面预算管理的执行力度。考核指标的确定是确保考核体系有效实施的关键。针对各部门考核指标的订立，需要充分认识到各个部门的专业性，抓住与各部门业务直接关联的代表性指标，结合业务操作的实际，综合工作量、床位占有率、病患满意程度、成本管理效果等指标对各部门预算执行情况进行科学定性和定量，分清主次，为各指标划分不同权重，使考核体系既全面又合理。这样充分调动各部门工作人员的主观能动性，在积极做好医疗服务工作的同时执行当期预算目标，既追究部分不达标员工的责任，又要对高效完成预算管理工作的工作人员给予奖励。

(四)加强财务工作队伍建设

在全面预算管理工作中，财务管理人员需要发挥主导作用，高水平的财务工作队伍能够指导各部门制定出更科学的预算方案，监督各方高效执行预算计划，对预算管理工作作出充分反馈，基于对各方数据的准确分析为医院经营提供持续支持。加强财务人才队伍建设，需要从外部引入新鲜血液，吸引高素质的财务人才为医院的预算管理工作提供新理念、新方法，也需要内部财务人员加强培训学习，学习相关法律法规，更新财务技能，提高专业素质。医院也可以借鉴其他医院、事业单位乃至企业的成功经验。同时，不能忽视外部审计对于医院财务管理的重要监督和指导作用，尊重外审人员对于内部财务管理和预算工作的意见，帮助医院更高效率地实现全面预算管理。

(五)加强信息技术在预算管理中的应用

将医院前端的信息服务系统与后端的财务管理系统全面连接，提高财务信息传输效率，方便预算执行实时监管。提高现代信息技术在医院预算管理中的应用水平，需要管理层意识到信息技术在提高管理效率、节约管理成本中的重要作用，加大对信息管理系统的投资，紧跟管理信息化的大潮。当前信息管理系统趋向于云技术和大数据分析，医院财务系统的建设要以此为重点，根据医院的实际情况建立新的信息系统，通过云端操作提高预算管理效率，通过大数据分析加强财务数据应用能力，深度挖掘数据，帮助医院制定更加科学合理的预算方案。

(六)改进预算管理方法

短期的预算管理要建立在医院长期的发展战略之上，需要医院管理者明晰自身优势和经营环境，制定并坚持科学的长期战略。而在微观层面，预算管理技术的改进则能够准确地反映医院的经营状况，保障各部门高效执行战略规划。在预算编制的方法上，要改变以往采用的基于前一年收支情况对当期预算进行粗略调整的传统方法，此种方法不能达成全面预算管理的目的，只能在原有简陋预算计划上修修补补，不利于医院长远发展。建议采用零基预算和季度滚动预算相结合的方法，将医院过往的所有业务开展情况以零基数作为起点，结合医院实际分析预测当期预算的开支和收益情况，对医院进行全面、全员、全程的预算编制。

四、结语

全面预算管理工作是一项复杂的系统性工程，需要从多方面进行建设。加强医院全面预算管理，需要医院全体工作人员共同参与，革新理念意识，加强内部控制制度建设，完善预算管理体系，同时运用先进的财务技术和信息技术提高管理能力。全面预算管理是一个漫长的进程，需要管理层和财务工作人员提高学习能力，不断适应医疗体系和医院发展形势，实现长期经营目标。

参考文献：

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[2]余其燕.浅析公立医院成本控制中实施全面预算管理的作用[J].财经界(学术版)，2016(04)：67+69.

[3]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015，34(08)：90-92.

作者：程燕 单位：平湖市财政支付 ( 核算 ) 中心卫生分中心