中小医药流通企业全面预算管理探析

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［摘要］中国人口老龄化越来越严重，人均医疗卫生支出持续增长，使得整个医药行业在我国的所有产业中占据着比较重要的位置。随着医疗卫生体制的不断深入改革，医药流通企业作为医药行业的中间环节，竞争也日益激烈。目前中小医药流通企业都存在盈利空间小、货款回收周期长等经营问题，为了提高经营效益，全面预算管理成为中小医药流通企业提升管理水平的着力方向。基于此，文章提出实施全面预算管理以解决经营困境，主要从全面预算管理对企业的意义和实施过程中存在的问题及完善措施方面进行探析。

［关键词］中小医药流通企业;全面预算;信息化平台

1全面预算管理对医药流通企业的重要意义

2018年全国药品流通市场销售增速虽然略有回落，但是销售规模仍持续稳步增长。随着国家各项医改政策的实施，全国性药品流通企业跨区域并购将进一步加快，区域性药品流通企业必须加速自身发展，药品流通市场竞争将更加激烈。中小医药流通企业为了生存下去，必须提升企业的管理水平，而有效的实施全面预算管理，不仅能够建立高效的管理体系，提升企业的营运效率，还能增强企业的竞争能力及盈利空间，保证企业可持续发展。1.1全面预算管理有助于资源整合，提升中小医药企业的资源使用效能。全面预算管理通过对企业的所有资源进行科学合理的配置、考核、控制，使各个责任主体管控的所有资源在全面预算管理的推进下，进行资源整合共同联动运作，使企业的所有资源使用效能最大化，从而推动企业实现战略目标。1.2全面预算管理有助于企业的运营管理，提升中小医药企业的决策能力。全面预算管理是对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行预测和筹划，不仅是财务战略的体现，成本管理的目标，责任追究的标准，同时也是进行分析、绩效考核、奖金分配的依据，风险控制的工具，执行全面预算能够提升企业的运管管理能力，为领导提供科学合理的决策依据，保证企业战略目标的持续发展。

2全面预算管理实施过程中存在的问题

2.1业务计划不够精细化。业务计划其实是分解企业的战略目标，通过全面预算来具体执行，是编制全面预算的基本依据，而业务计划不够精细，经营主业次业定位模糊，造成全面预算编制、执行、考核依据不明确，从而导致偏离企业的战略目标。有些中小医药流通企业的经营范围其实是比较广的，比如医院业务、市场零售终端业务、调拨业务等，在制订业务计划时，存在业务模块的经营目标不够具体化，数据区分不够明显，使全面预算得不到合理的固化和量化，导致全面预算的目标不能实现。2.2组织架构不完善。大多数中小医药流通企业在编制全面预算时，并没有相应的组织体系，未设置预算管理委员会。只是在编制预算时，由预算管理的工作机构也就是财务部门统一筹划，以公司的名义下达预算编制原则和要求，各部门根据要求进行预算管理。由于财务部门在预算管理工作中起主导作用，各部门容易理解为本部门在预算管理工作中只要配合就行，导致预算管理工作无法落到实处，起不到真正的作用。有一部分企业认为财务部门就是专门的预算管理机构，不需要设立预算管理委员会，这样先入之见、以偏概全的错误观念，导致全面预算管理在中小医药流通企业组织架构上存在先天缺失。2.3信息系统落后。2.3.1信息技术投入不够。中小医药流通企业的现代化信息技术投入不够，存在业务软件未与会计核算系统、人力资源系统等对接，造成预算管理效率低下。由于信息系统落后，不仅无法控制企业的所有经营活动，容易忽略不断变化的经营业务对预算造成的影响，还造成预算监控方面十分烦琐，形成重编制轻监控，最终导致企业的预算目标难以实现。2.3.2信息系统管控过程不完整。预算执行控制过程，中小医药信息系统不完善的话，造成每一次开销都要手工到财务，数据提供的效率大打折扣。另外，日常的活动和各种指标勾连关系很难做到实时监控，由于财务对业务了解程度有限，造成执行控制过程不全面。2.3.3信息系统提供数据不准确、及时。预算的统计分析，由于信息系统落后，不能及时、准确的统计分析。往往是一个数据的统计花费大量的时间，导致数据提供不及时，影响企业经营决策。2.4编制方法落后。在预算实际编制过程中，中小医药流通企业的预算编制方法主要采用增量预算的方法。采用这种预算方法，编制者为了使预算执行压力小，预算的编制在一定程度上脱离了实际情况，想方设法地将所在部门的销售任务降低，成本预算增加，最终导致企业的销售目标过低，成本过大，造成资源浪费。在预算执行过程，增量预算不能应对目前瞬息万变的市场，使企业丧失了销售收入增长、降低成本的动力，会促使管理人员在收入能够超额完成而在年末放缓销售，为了以后的营业成本预算额度更高，导致成本居高不下，企业不能良性发展。

3完善全面预算管理实施的措施

3.1将业务计划融入全面预算管理的全过程。全面预算管理围绕战略目标开展，通过业务计划将战略目标实现，中小医药流通企业要从企业面临的市场竞争的范围和企业的竞争优势方面，分析影响业务计划的因素。在有限的可用资源中将各项业务细分市场，从细分市场的业务当中科学的、系统的、完善的制订业务计划，使业务计划更加具体化，便于全面预算管理精细化。业务计划分解后与全面预算紧密相联，而根据具体的业务计划编制的全面预算，可以提升数据的可获得性、及时性、有效性和可操作性，从具体化、数据化的角度大大提高了预算的准确性和相关性，为实现全面预算管理目标提供了强有力的保障。通过全面预算管理对各项指标的考核评价，激发企业员工的斗志，让员工自动融入公司的发展中，与公司目标一致，从而使公司超额实现既定目标。3.2健全全面预算管理的组织架构。实施全面预算管理的第一个要点就是要搭建良好的组织架构。中小医药流通企业在实施全面预算管理工作的过程中，要明确各部门在全面预算的编制、实施、控制及考核等环节必须起到的职能作用，使企业各领导层级及全员认识到预算管理与他们的关系，认识到全面预算管理是董事会及高层管理者管控的重要工作，各个部门都必须重视，以便更好地开展全面预算管理工作。组织架构完善后，决策层、管理层、执行层、考核层各司其职，各负其责，同时团结协作，确保预算实际执行结果与经营目标一致。管理层与考核层以预算管理为主线，定期考核分析执行层的实施情况，通过对经济活动进行量化和可执行性分析，对相关部门在执行过程中存在的问题及时提出整改意见，将执行结果纳入考核机制，制定统一的绩效奖惩办法，充分体现考核结果的公平、公正、公开，最大限度地发挥员工的主观能动性，提升员工工作的积极性及创造力。3.3搭建科学的信息化平台。面对复杂多变的市场及信息技术快速发展的环境下，中小医药流通企业全面预算管理的实践存在经验不足，为了应对全面预算管理的全面性和复杂性，构建科学的信息系统，利用信息技术实现全面预算管理，保证企业全面预算管理的有效实施。中小医药流通企业一般是根据自身发展需要购买各模块的信息系统，各信息模块之间的集成存在一定的难度，造成企业资源信息系统不全面，形成信息孤岛，难以满足企业的预算编制执行控制和考核需要。中小医药流通企业的经营特性为商品品规繁多、流通量大且频率高、客户经营性质不一且受政策变化的影响大等特点，需要运用云计算、数据集成平台等高新的信息化手段进行全面预算管理。目前全面预算信息化系统，应围绕企业战略目标来开展，不仅要做到全面管控，同时对表现突出的业务进行重点管控，对企业战略发展过程中的关键控制点和重点业务处理流程嵌入系统中进行管理，以全面客观的数据为支撑，从而实现全过程控制的目的，为企业战略目标的实现保驾护航。3.4完善全面预算编制方法。简单的预算编制方法已经不能满足企业快速发展的需要，预算编制需结合多种编制方法，提升预算编制的平衡性和权变性。医药流通企业首先要灵活运用预算编制方法，适应当前的经济形势和医改的现状;其次预算的编制应以全部业务的全过程为编制重点，根据本企业的特点多角度、全方位的分析，同时保证在权责利匹配的基础上，结合弹性预算法、零基预算法以及引入高绩效的激励机制，让企业的经营更贴近实际情况，避免造成预算松弛及资源浪费。

4结语

医药流通企业的发展关乎民生，所以在新医改的背景下，伴随着各种新政的颁布实施，中小医药流通企业想继续保持健康良性发展，必须提高全面预算管理的能力，充分发挥全面预算的作用，降低企业成本，提高经济效益，使全面预算管理真正的推动企业战略目标的实现。

参考文献:

［1］周健波.医药流通企业全面预算管理问题的思考［J］．纳税，2018，12(21):109－110.

［2］邓福玉.试析医药企业实施全面预算管理的难点和误区［J］．中国国际财经(中英文)，2018(3):112－113.

［3］王琴.探究医药商业企业财务预算管理体系的构建［J］．中国国际财经(中英文)，2018(1):167－168.

［4］黄进.中小医药流通企业全面预算理论应用研究［J］．中国市场，2016(10):78－79.

作者:高艳 单位:河南新众康医药有限公司