零售业企业预算管理困境及对策

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［摘要］在日趋严峻的经济形势下，零售业企业面临着外部竞争压力大以及内部规范要求高的艰难局面，企业必须从自身出发，精细管理，严控成本，合理配置资源，提升企业效益。零售业企业更应充分发挥全面预算管理的作用，完善全面预算管理的建立。文章通过对零售业企业预算管理中存在的问题以及所面临的困境进行分析，并提出相应的对策，以期促进全面预算管理为企业带来更高的效益。

［关键词］零售业;预算管理;企业管理

1引言

随着时代的快速发展，社会各层面都在不断进步。零售业企业作为传统行业，在现代社会背景下，生存与发展尤其艰难。要保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须使用先进的管理工具使企业得以持续发展。预算管理是一个以企业战略为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和其对应的财务结果进行预测，科学合理配置企业各项资源，并进行监督评价，持续改善的一种管理活动。科学有效的预算管理是企业实现战略目标的有力促进工具，其实施的效果直接影响企业的发展以及持续壮大。因此企业必须加强预算管理，保证预算管理工作的科学编制和有效执行。本文主要对零售业企业预算管理问题进行研究。

2零售业企业预算管理的重要性

在市场经济不断发展和持续深化改革的背景下，零售业企业要想更好地生存下去，就要对其内部各个层面进行持续的改进，用先进的管理方式对企业进行全方位的管理与改革。全面预算管理强调预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪，对企业的管理与运营进行全面的操控。但是任何先进的管理工具，都必须在企业落实到有效执行的程度，才能发挥出应有的作用。预算管理强调规划、协调、控制以及考核评价，当前零售业企业面临着国际国内贸易严峻的形势，企业需要将战略目标层层分解为具体的业务计划，并提高资源的利用效率，通过对业务计划的全流程监控，保证目标的实现，同时定期或不定期地对预算目标进行分析评价，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而保证企业降低风险，提高经营效益，实现既定的战略目标。

3零售业企业全面预算管理存在的问题

3.1预算管理内部环境基础薄弱。全面预算管理工作是一个过程非常复杂，涉及人员和部门非常多的一项综合性工作，并不是财务部或者某一个部门的事，而是属于企业层面的事。在预算管理的工作中，将会出现非常多决策、协调、管理、监督等工作。因此预算管理必须建立在一定的企业内部环境基础上。零售业企业由于规模及商业模式的原因，往往注重营销部门的建设，而忽略了其他体系的建设，主要表现在以下三方面。第一，企业预算目标的设定不够科学合理。零售业企业以销售部门为龙头部门，预算目标的制定要么是上级强行压下来，要么是以销售部门预测为依据。上级强行压下来，会导致员工被迫接受目标，无法有效调动积极性;而以销售部门的预测为依据，则会产生虚报的情况。当上级与销售部门双方信息不对称时，这两种方式均会造成目标的制定不切实际。第二，企业预算管理的组织架构不够完善。企业预算管理是一项系统性工程，必须有专门的机构负责全面预算管理工作的组织领导。由于零售业企业的行业特点和经营规模等因素，零售业企业往往将预算简单归集到财务部门负责，而没有明确的预算管理机构。在谁管理预算这个问题上，这样的权限及职责划分不明确，将导致预算管理的工作无法正常的开展，更遑论预算管理的有效执行并且发挥应有作用了。第三，全面预算管理的内部管理制度不够完善。有效的内部管理制度是企业实施全面预算管理的基础，包括会计核算制度、内部控制制度、预算管理制度等。企业各项制度的建立不够规范，将会导致会计数据无法完整真实的体现，业务流程无法得到很好的控制，预算管理工作没有规范的制度作为依据，导致预算工作不能有序开展，预算控制无法严格执行，同时预算考核与分析也没有完整真实的数据作为基础，全面预算管理工作完全流于形式。这样的预算工作并不是科学的，更加不具有现实意义，只能是企业喊出的口号或者标榜的载体。3.2全面预算编制的流程本末倒置。实行全面预算管理的零售业企业经常发现，预算编制与实际业务执行的差异很大，造成这种结果的原因一般有两个，一是编制流程不规范，二是执行过程不严格。而编制流程不规范主要体现在预算编制的时候，企业的年度目标还未进行分解，部门计划还未编制，预算编制已经开始了。在这种情况下，预算编制无法做到合理并且贴合实际，同时也无法有效指导业务的开展，更无法对业务活动进行评价，从而促进企业的有效改善。因此预算编制不应该做到业务计划之前，而应该以业务计划为基础进行编制。3.3全面预算的执行不符合权变原则。全面预算编制之后，如何在执行过程中进行控制和监督，也是预算管理的重要内容。如果预算执行太过刚性，或者预算管理形同虚设，没有进行严格的预算控制，都无法保证预算的有效执行，同时还会降低企业的经营效率，导致预算管理松散、随意。

4加强零售业企业全面预算管理的解决对策

4.1完善预算管理内部环境基础。第一，科学合理制定预算目标。预算并不是预测，它是企业需要努力达到的目标，必须以战略目标为导向，充分考虑出资人对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期重大事项的影响以及企业所处的发展阶段的特点等因素，按照上下结合的方式合理确定预算目标。第二，完善企业预算管理的组织架构。企业应结合本身行业的特点，经营规模以及组织架构等因素，确定预算管理的组织架构，包括全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构以及全面预算管理执行机构，各机构按照各自的职责权限进行全面预算管理工作。第三，建立完善的内部管理制度。企业应建立健全内部会计核算制度、内部控制制度以及预算管理制度;规范的会计核算是规范预算的基础，应该强化会计政策、会计估计以及科目等口径的标准化，为预算执行分析评价提供具有可比性的数据;规范的内部控制制度是预算管理的保障，只有在规范的内部控制环境中完成的预算才是被认可的预算成果，任何违反规范取得的成果是不被承认的。规范的内部控制也可以避免预算项目资金被随意占用，起到降低成本、控制费用、提高经营效益的作用。4.2以业务计划为基础的预算编制流程。业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数据化作为预算目标，业务计划的财务化过程就是预算编制的过程。企业按照这样的业务计划进行资源配置，促使各预算执行机构完成收入，控制成本，并最终实现企业的目标。按照业务计划编制预算可以避免预算数据与实际执行产生较大差异，在对预算进行考核评价时，按照业务计划进行考核，可以避免不同预算项目混用，导致浪费不该花的钱;同时预算编制应以会计科目为导向，利于实际数据进行比较分析。基于此，预算编制首先应以战略目标为导向，确定科学合理的预算目标，再以业务计划为基础，根据企业的经营业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要等因素，选择适宜的预算编制方法进行预算编制。4.3全面预算执行的刚柔相济和例外原则。全面预算执行必须加强控制，根据企业的经营情况和管理需要，综合运用加强过程控制、突出重点管理、刚性控制与柔性控制相结合以及业务控制与财务控制相结合等控制方式对全面预算工作进行控制，将预算执行的刚性与预算期企业遇到的实际具体问题相结合，既坚持预算执行的原则性，又解决好企业预算执行中的具体问题。对于超出预算或者预算外的例外事项，应该建立规范的审批程序，切实从企业的实际情况出发，对超预算的业务进行审批。一般情况下，年度预算经批准后正式下达执行，期间不得随意调整。但如果企业的内外部战略环境发生重大变化或者突发重大事件等，导致预算编制的基础发生重大变化时，企业可以按照严格的审批程序，对预算进行调整。

参考文献:

［1］杨春宇.企业全面预算管理的困境及对策探讨［J］．中国商论，2019(8):111－112.

［2］余波.浅析管理会计人员全面预算管理的精细化实施———以商业零售业为例［J］．中国商论，2018(24):110－111.

［3］韩晓云.服装零售业的全面预算建设及实施［J］．会计师，2013(23):18－19.

作者:严月娥 单位:广东宏川新材料股份有限公司