发电企业全面预算管理体系探究

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一、发电企业全面预算管理现状

全面预算管理不仅要求企业关注预算目标的完成情况，更要求企业关注发展质量。全面预算管理自推行以来，取得了一定成效，但仍存在一些问题。（1）全面预算管理价值引领作用发挥不够。全面预算管理通过制定合理的预算指标，引领、控制企业的经营活动，明确企业各个层级的工作目标，减少无效投入，规避经营风险，进而实现价值创造。由于长期以来发电企业有着重安全生产、轻效率与效益的现象，虽然制定了全面预算管理的相关规章制度，但在实际执行中，发电企业只管投入不管产出、先干后算等蛮干行为还或多或少存在，没有真正将全面预算管理贯彻于生产经营活动的全过程，干部员工对全面预算管理的重要性缺乏深刻认识，预算管理制度流于形式，为了预算而预算，最终导致预算“指挥棒”作用失效，企业战略无法落地。（2）全面预算管理目标设定不够合理。目前，我国大部分发电企业为国企、央企，受国有资产保值增值的要求，每年指标需要保持一定的增长率，导致在预算目标设定时重点考虑利润和成本预算，对其他预算重视不足。特别是作为企业管理层，面对层层考核，总是想方设法把各项指标调低，任何预算都想着留有余地，以便考核取得有利形势。事实上，预算指针究竟定在什么位置，企业管理层基本上是心中有数的，但由于信息不对称，上级考核单位往往无法合理确定比较可行的方案，年终业绩评价的公平、公正性值得商榷。（3）预算编制方法不够科学。预算编制有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种方法，企业可以根据自身实际选择合适的预算编制方法。但在实际工作中，多数发电企业没有区分不同预算对象的特点，大多采用以历史数据为基础进行增量或减量的预算编制方法。其主要原因就是此种预算编制方法简便，同时通过对比数据非常直观。但该方法的首要前提是历史数据正常、可靠，若客观实际和市场环境发生变化，以历史数据为基础编制的预算将可能失真，最终导致预算管理无法发挥作用。（4）中长期预算重视程度不够。中长期预算是对企业中长期经营状况进行预测、控制和决策的管理过程，是年度预算编制的主要依据，是企业战略目标的具体体现。目前大多数发电企业在编制年度预算时普遍存在与中长期预算脱节的情况，中长期预算的编制不严肃、执行不严格，认为只要把年度预算落实好了就行了，导致中长期预算形同虚设，忽略了它与企业战略目标的紧密关系。（5）考核和激励措施不健全。预算完成情况作为对企业业绩评价的重要指标，相应的考核和激励措施必不可少。但目前普遍存在上级考评单位考核和激励不匹配的现象，目标完不成就降工资，完成出色的象征性地给予奖励，导致下属企业追求更高效益的积极性大打折扣，甚至隐瞒收益、财务造假。此外有些集团企业为鼓励下属企业开源节流，高度重视成本控制，对成本结余的按比例给予重奖，初衷很好，但下属企业为了获取重奖，该开展的工作不积极开展，该大修的设备不及时大修，成本虽然结余，但这种不作为、散漫的工作作风势必给企业员工带来消极影响，甚至危及企业的安全生产。（6）全面预算管理信息化支撑水平不高。全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，要落实全面预算管理要求，需要依靠企业各部门、全体员工共同来完成。当前国内大多数发电企业都建立有生产运行、人力资源、财务管理、仓储管理等信息系统，但各个信息系统之间互联互通还存在或多或少的问题，特别是财务信息系统与业务信息系统的数据不能有效集成，各信息系统相互分离，形成信息孤岛，极大地影响了全面预算管理的效率。

二、加强发电企业全面预算管理的几点建议

发电企业要建立目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核的预算管理闭环体系，进而推动全面预算管理上台阶。（1）强化预算引领作用。全面预算管理作为企业战略落地的重要抓手，要切实加强预算管理顶层设计，确保预算服务服从于企业发展战略。企业员工作为预算管理的执行者，要增强全面预算管理意识，中层管理人员要发挥中流砥柱作用，把参与全面预算管理变为干部员工的自觉行动。进一步强化业财融合，把全面预算管理贯彻于生产经营各个环节，实行全过程、全方位的预算管控，通过预算引领，以保障现金流安全、控制成本费用支出、强化投资管控、规避经营风险为工作重点，统筹资源配置，实现价值创造。（2）设定科学合理的预算目标。预算目标的设定直接关乎到企业的业绩考核和干部员工的年度绩效，过高或过低都将影响企业的发展和干部员工的积极性。发电企业由于受市场因素影响较大，因此预算目标设定不能是一个固定数，而应该是一个区间数，比如可以设定一个底线目标，同时设定一个跳一跳能够摸得着的目标。企业在充分考虑各种影响因素后，合理确定这个区间目标。上级考核单位应对下属企业上报的预算目标组织审查，针对不同企业特性确定完成不同目标的考核规则。这种看似灵活的预算目标实则需要从上至下更加专业的预算管理水平。（3）完善预算编制方法。预算编制应以业务预算为基础，通常发电企业业务包括发售电、生产设备设施大修技改、融资、日常运营等业务。发电企业可根据不同业务的特点制定适合自身的预算编制方法，比如发售电业务可结合上级公司利润目标、调度年度规划等因素综合考虑、大修技改可采用标准成本、项目准入以及未来检修计划来确定、日常运营成本可通过定额成本、历史成本等测算。需要注意的是，预算编制必须与企业中长期发展规划相适应，同时要尽量细化到月度。此外，预算编制不光是财务部门的事情，而应该是各部门各司其职，共同协助完成的事情。（4）加强预算过程管控。预算一经上级公司批复就必须严格执行，将预算作为企业开展各项生产经营活动的刚性约束。在实际操作中，发电企业高层往往只注重预算管控结果而轻视预算管控过程。如何管控预算，除了根据业务范围明确相关部门和人员的预算管理职责、合理分解预算外，重点是要做好事前、事中、事后控制。事前控制就是做好预算分解（包括月度和年度），明确预算管理职责，层层落实责任，各项支出严格履行事前审批制度；事中控制就是建立相应的预算监控和预警机制，利用信息化手段实时掌握预算实施进度，及时发现存在的问题并进行反馈、纠偏；事后控制就是依托信息系统提供的数据，进行预算执行情况分析，公平公正开展考核评价。这样通过事前、事中、事后控制，使预算管理形成一个完整的控制闭环系统。（5）建立客观有效的预算评价机制。全面预算管理成效最终需要通过考核评价体现出来。发电企业必须建立职责清晰、奖惩严明、可量化可操作的考核评价体系，将预算编制的准确性、预算执行结果等均纳入考核评价范围，杜绝人为操作因素，保证考核评价客观有效，突出预算的权威性和指导作用，最终通过全面预算管理使企业资源达到最优配置，实现企业利润最大化，让员工及时享受到企业红利，实现良性循环。

三、结语

全面预算管理作为一种现代化管理工具，服务服从于企业发展战略，涉及到企业生产经营的方方面面。随着新一轮电力体制改革的进一步深入，发电企业应顺应市场经济发展需要，本着“人民电业为人民”的宗旨，不断总结、探索全面预算管理好的经验和做法，在实现企业高质量发展的同时，推动电力行业的发展进步。

参考文献

［1］邹茜.全面预算管理在电力企业经营管理中的运用［J］.现代经济信息，2019（8）.

［2］徐晓华.加强供电公司成本预算管理的思考［J］.当代经济，2016（35）.

［3］晁莹.电力企业全面预算管理问题浅析［J］.纳税，2019（18）.

作者:李百洲 单位:天生桥二级水力发电有限公司