企业集团全面预算管理实施及优化

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摘要：企业集团业务范围广、下辖子公司众多，切实做好全面预算管理工作刻不容缓，企业集团应将全面预算管理作为日常经营管理的一项重要内容。但是很多时候，企业集团在实施全面预算管理过程中，还存在一些缺陷和问题，影响了全面预算管理作用的发挥。本文从全面预算管理的内涵和意义出发，对企业集团全面预算管理实施中存在的问题进行了分析，并针对性地提出了相应的优化策略，希望能够促进企业管理水平的不断提高。

关键词：企业集团；全面预算管理；实施；优化

全面预算管理是企业集团生产经营活动管理中非常重要的工具，在企业发展中发挥着不容忽视的作用。不过从目前来看，不少企业集团缺乏对全面预算管理的有效认识，将其单纯地看作是一种形式，全员参与度不足，战略性发展目标欠缺，预算指标设置缺乏合理性，同时也没有开展有效的事后绩效考核工作，全面预算管理没有能够取得预期效果。对此，企业需要采取有效措施来对全面预算管理进行优化，使其作用可以得到充分发挥，从而为实现企业集团的健康持续发展奠定坚实基础。

1全面预算管理概述

1.1全面预算的概念

对于企业集团而言，全面预算管理是按照自身的战略目标对资源配置进行优化，将一定时期内的经营目标分解后，借助货币或者其他数量形式，对行动计划等进行说明，就预算执行的全过程进行监督控制，做好预算执行结果反馈的同时，开展相应的评价工作，协调各项生产经营管理活动。全面预算管理强调以预算管理作为基础，属于全员性、全过程和全方位的综合管理系统。

1.2企业集团实施全面预算管理的意义

(1)有利于企业战略目标的实现。将全面预算管理融入到企业战略管理体系中，在明确战略目标的同时，将其和预算结合在一起，能够帮助管理人员及时发现企业经营发展中存在的问题，结合企业所处的内外部环境，对集团战略规划进行调整，推动经营目标的转型，继而促进企业集团战略管理能动性的提高。(2)有利于促进集团内部的沟通与协调。全面预算管理与企业经营管理活动密切相关，全员参与性的特点要求企业各部门及全体员工的共同参与。新时期，企业集团在实施全面预算管理的过程中，应该面向全体员工做好宣传工作，调动其参与全面预算管理的积极性和能动性，从而促进集团内各部门的沟通与协调。(3)有利于企业管理水平的提高。借助全面预算管理，企业集团能够实现内部控制制度的标准化和规范性，对内控体系进行完善，对集团资源进行优化配置，从而提高企业的管理水平，增强企业整体的市场竞争力。不仅如此，全面预算管理还可以通过事前、事中、事后的全过程控制，对企业的风险管控及防范意识进行强化，有利于实现企业的可持续发展。

2企业集团全面预算管理实施过程中存在的问题

2.1全员参与度不够

当前，很多企业集团缺乏对预算管理的重视，尤其是对全面预算管理的认识不足，导致其沦为表面形式，全员参与度不够，参与全面预算管理的仅仅是一些关键岗位的人员，其他人员乃至企业领导都将全面预算管理看作是财务部门的工作，没有能够真正做到全员参与、全过程参与和全方位参与，也没有能够在集团内部形成全面预算管理的良好局面。部分下属企业在进行预算编制的过程中，盲目提高成本费用标准，压低销售量和销售单价指标，从而能够确保年度绩效考核指标的轻松完成，但是会对集团整体的利益造成负面影响。

2.2组织结构不合理

有相当一部分企业集团为了能够做好全面预算管理，都设置了专门的组织机构，如预算管理委员会、预算管理办公室等，也配备了相应的执行人员。但是在实践中发现，企业集团在全面预算管理组织结构方面依然存在有很多不合理的地方。一是现有组织结构中存在上下层级关系和平行协作关系，但是很多时候上级部门并没有能够针对全面预算管理制定出有效的工作计划和明确的工作内容，平行部门之间的协作也存在效率偏低的问题；二是不少企业集团在实施管理工作的过程中，虽然设置有全面预算管理相关部门，但是没有对部门的职责与权限进行明确，在外部因素的影响下，部门无法独立实施全面预算管理工作。

2.3预算指标设置不科学

部分企业集团缺乏对成员企业的指导和约束，在实施全面预算管理的过程中，很多时候都仅仅是对成员企业的简单汇总，存在预算指标设置不合理、指导性不强的问题，而且着重关注成本、销量和利润等关键指标，缺乏对其他指标的严格把关，影响了预算管理指标体系的科学性和完整性。以应收账款和存货指标为例，最近几年，为了能够应对日益激烈的市场竞争，抢占更大的市场份额，很多企业都开始实行赊销策略，应收账款不断增加，而为了对错峰生产中的材料短缺问题进行解决，企业会进行大量的材料储备，库存的增加会占用大量资金，影响企业资金的正常运转。之所以会出现这样的问题，根本原因是企业集团在进行预算编制的过程中，仅仅关注销量和利润指标，没有重视应收账款和存货指标的管控。

2.4考核机制不健全

一般情况下，企业集团在对全面预算管理的实施效果进行验证时，都会采用事后绩效考核的方式。但是，很多企业集团的考核机制并不健全。一是企业集团内部包含了大量的分公司和子公司，这样使得全面预算管理环节需要经过多个环节的审核与确认，加上总公司与子公司预算的相对独立性，导致考核计划和考核内容的确定难度较大；二是全面预算管理绩效考核方式单一，很多时候都仅仅是从预算准确率及效果等方面进行考核，没有关注全面预算管理的规划和实施，也没有能够与企业集团的管理制度结合。

2.5全面预算管理人员业务素质相对较低

集团公司虽成立了专门全面预算管理办公室，但人员大多数为各部门兼职人员，缺乏全员预算管理意识，加上重视不足，导致全面预算管理人员的业务水平相对偏低，无法很好地满足当前的工作需求，影响了全面预算管理工作成效的发挥。

3企业集团全面预算管理的优化策略

3.1重视全员参与

一方面，企业集团领导层应该深入了解全面预算管理，认识到全面预算管理在企业发展中的重要性，及时对自身的观念认识进行更新，增强对全面预算管理重视度；另一方面，应该在企业集团内部加强对于全面预算管理的宣传工作，确保所有员工都能够了解集团总体经营目标，认识到与自身利益息息相关的指标，理解全面预算管理的本质及实施方案，从而主动参与到全面预算管理工作中，实现全员参与，做到人人心中有预算，个个参与全面预算管理，以此来促进企业集团预算管理水平的不断提高。

3.2优化组织结构

企业集团在构建全面预算管理体系过程中，应该重视组织结构的优化和完善，为全面预算管理的实施提供良好保障。具体来讲，一是应该结合企业集团自身的经营管理特点，设置能够适应企业发展模式和管理制度的全面预算管理体系，确保全面预算管理能够与其他管理工作实现相互融合，提升企业综合管理水平；二是应该将全面预算管理体系中组织结构的作用充分发挥出来，始终保持组织结构的独立性，在对全面预算管理工作计划和工作内容进行确定时，避免其他因素的影响，同时也必须对各部门之间的沟通协调进行强化，上下级部门之间应该做好定期汇报，以保证全面预算管理工作方向正确，同级部门之间则应该做好协调配合，提升合作效率。

3.3完善指标体系

企业集团应该建立起完善的预算管理指标体系，为全面预算管理工作的顺利实施提供参考和指导，确保预算编制能够与集团整体的经营发展计划相协调，避免单纯考核销量和利润等指标的现象发生；还应该将成本、资金使用、应收账款以及存货等指标纳入到考核范围内，根据具体的责任人，做好预算目标的细化分析，提升预算指标的合理性。

3.4健全考核机制

企业集团在对全面预算管理体系进行构建的过程中，应该做好全面预算管理实施效果的监督管控，以健全完善的考核机制为支撑，查找全面预算管理中存在的问题，采取切实措施予以解决，并做好经验教训总结工作。具体来讲，一是应该对考核机制的原则进行明确，从企业集团的角度分析，全面预算管理能够实现对于预算的精细化管理，对企业预算进行有效控制，促进集团核心竞争力的提高。从这个角度分析，考核机制必须能够将全面预算管理的真实情况反映出来，强调真实性和及时性的基本原则；二是应该对考核结果进行分析，明确全面预算管理中可能存在的不足和问题，为后续工作的实施提供指导。而在开展事后绩效考核的过程中，企业集团需要就考核主体进行明确，确保在出现问题时能够找到相应的负责人，从而有效落实责任，防范问题的发生。

3.5提高人员素质

企业应该加强专业的预算管理队伍建设，切实做好人员培训工作，促进其专业素质的提高，同时重视全面预算工作的开展，确保预算管理人员能够很好地胜任全面预算管理工作的要求。在日常工作中，预算管理人员也要提高对自身的要求，从而切实做好全面预算管理，提升工作成效，促进集团企业的健康持续发展。

4结语

总之，作为现代企业管理中一种非常先进的手段，全面预算管理在企业集团运营中发挥着重要作用。企业集团在实施全面预算管理的过程中，应该强化认识，做到全员参与，对组织结构进行优化，对预算指标体系进行完善，配合健全的预算管理考核机制以及有效的预算编制，确保全面预算管理工作的有效落实，实现企业短期目标、长期目标和战略目标的相互协调，推动企业的稳定健康发展。

参考文献

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[5]张凤霞.企业集团全面预算管理存在的常见问题及对策[J].财会学习,2018(14).

作者：张兰 单位：嘉善县城市建设投资集团有限公司