国内企业中全面预算管理的运用

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摘要：随着我国企业管理工作的日趋完善，全面预算管理也开始列入企业管理工作中。全面预算管理是近几年才兴起的，但其取得的效果使得企业将它作为一种重要的管理方法和管理思想。但是，相关调查显示，目前我国企业在全面预算管理过程中还存在许多盲区，大部分是由经验不足导致的，所以，全面预算管理在企业中还没发挥其最大的作用。本文将针对目前企业全面预算管理过程中存在的问题，进行一一阐述，并提出适当的建议。

关键词：企业管理；全面预算管理；现状；运用

一、引言

全面预算管理是需要根据企业自身的发展、生产、经营情况以及财务分配等，制定合理收益目标，一般需要指定时间。为实现制定的目标，预算管理部门将资源和收益目标合理地分配到各个部门，从而达到资源最大利用率，在这个过程中同时也实现了对各个部门的管理。企业的主要目的是获取经济效益，而企业的经济活动在全面预算管理下得到了良好的控制，同时，在提高管理效率的基础上能间接地推动企业的经济发展。

二、全面预算管理的概述

企业资源合理配置是实施全面预算管理的基础，需要建立在企业相关人员提前分析和考核公司的经营状况的基础上，只有这样，才能督促预算的编制和执行，从而掌握企业的总体运营情况，最终实现企业的经济目标。在这样一种管理制度下，企业的全部经济活动都需要纳入预算体系，并且所有经济活动不管是开始前，还是进行中，抑或是结束后，都应被纳入预算管理。其次就是对参与度的要求，需要所有人员共同参与。全面预算管理并不等同于全面预测管理，预算是建立在预测的基础上的，需要根据预测的结果计划相应的对策，换句话说，就是对预测的结果提前采取防范措施。

三、全面预算管理在企业中的作用

（一）促进企业财务管理财务管理是全面预算管理的基础，所以企业的全面预算管理将直接影响财务管理，特别是在财务会计信息质量方面。实现财务目标是企业的最终目标，也是维持企业生存的经济来源。而全面预算管理依赖于财务，这就要求企业财务部门严格把控财务状况，特别是在财务会计信息质量方面。合理且高效的全面预算管理能引导财务工作的有效发展。企业在应用全面预算管理之前，无法制约其收入与成本，即使收入与成本有关。这样就会导致企业在最后的结算和核对工作中，出现较大差异，甚至可能出现利润空间偏差的问题。全面预算管理的出现，解决了这类问题，因为它的管理目标是综合各个部门因素基础形成的，其监控严格、目标明确。基于此，全面预算管理能够有效管理财务预算的随意性，从而促进财务管理水平提升，最终实现对财务会计信息质量的提高。

（二）帮助企业实现科学化管理我国经济的主体包括企业经济，企业经济在我国经济组成中已经越来越重要了，它是我国经济的主要来源。如何实现科学化管理，是企业人员值得思考的问题。过去的企业管理方法存在诸多问题，将不再适用于企业现代的发展模式。而全面预算管理的出现避免了以往企业管理模式的诸多弊端。主要体现在以下几点：首先，全面预算管理可以合理且灵活地调配公司资源。因为它涉及企业各方各面的因素，与企业的各个部门都有联系，所以管理人员能够快速地掌握公司现有资源，并及时地做出合理调配，在短时间内有效地完成管理工作。其次，全面预算管理紧扣市场。财务管理要与全面预算管理紧密联系，只有如此，企业才能对市场进行预测，根据预测的结果对企业的发展方向做出相应的调整，使企业的发展方向始终与市场方向保持一致，只有这样才可维持企业的可持续发展。

（三）提高企业竞争力随着企业的不断发展和完善，企业的各方面已经得到了迅速的发展，因此，企业在市场的竞争力也不断增强。大部分企业都会面临市场竞争带来的挑战，尤其是自主创业时代的到来。几乎新企业的诞生没有一天是停止的，这就意味着一些企业可能随时会面临倒闭的风险。在这样一种情况下，企业的经营犹如行军打仗，充足的“作战装备”和“人数”只是“打仗”的基础，最重要的是“作战方针”，简而言之，“作战方针”决定了成败。企业的全面预算管理就是企业的作战方针，要想在市场上赢得一席之位，就必须根据“作战方针”走。财务目标是全面预算管理设定的目标，以一切利润化的工作做为考核，能够实现管理的目的。如上所述，全面预算管理涉及企业的各方面，能够及时定位企业的资料和资源分配，从而快速实现企业的资源调控，在一定程度上提升了企业在市场中的竞争力。

四、企业实行全面预算管理的现状

全面预算管理是近几年才在我国企业中兴起的，所以相比于西方国家，我国全面预算管理体系尚不完善，缺乏科学化的认识和运用经验。接下来，将根据全面预算管理在企业中实施出现的一些问题对目前现状做一个概述。

（一）缺乏认识随着新时代的到来，我国很多企业慢慢转变观念，逐渐向西方国家学习先进的管理理念并积累经验。但由于我国企业在全面预算管理方面缺乏专业性人才，再加上实施时间短，无法总结出经验，所以目前我国企业对其认识还存在诸多不足。在实际运用过程中，只有少部分管理者懂得将全面预算管理和财务预测分开谈论，大多数企业管理者仍认为全面预算管理和财务预测是一样的，直接将财务工作全权交由财务部门。其实全面预算管理除涉及财务管理之外，还涉及其它各个部门的管理，是实现企业有效管理的重要工具，全面预算管理需要在企业各个部门的共同配合下才能实施。企业对全面预算的不科学认识主要表现在以下几个方面：1.缺乏全员参与意识。企业往往将全面预算管理工作视为财务工作的一部分，直接对财务部门的员工进行相关的培训工作。这就会导致其它部门的员工对于全面预算管理方面的知识一概不知，当他们被涉及到与之有关的工作时，并不能很好地完成这项工作。2.疏忽全方位编制。所谓全方位编制，就是从企业的经济和经营角度出发，理解全面预算管理的真正含义。企业在实行全面预算管理工作时，理应从经营、生产、投资、费用等环节到利润、成本环节，最后再到利润表、资产负债表及现金流量表等各个方面的预算，然而实际情况并非如此，全面预算管理人员往往会忽略前面几个环节，只针对性地对后面的环节进行预算，这样就可能会导致预算结果出现一定的偏差。他们对销售、生产、采购、人工、制造费用、制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等方面的预算比较重视。3.只对预算的部分过程进行控制。大多数企业在全面预算管理方面仍处于编制阶段，只是简单地控制成本，没有对预算进行考核和评价。

（二）全面预算管理不符合企业战略目标大多数企业在实行全面预算管理时缺乏战略性，主要原因有以下几个方面：1.在组织和人员上相互分离。传统管理控制理论将管理控制、战略计划以及经营控制视为企业内部管理的三个比较独立的层次，管理控制视为企业的高层管理，战略计划视为企业的中层管理，经营计划视为企业的低层管理。企业一般会将战略目标交由高层管理人员进行决策制定，中、低层管理人员则负责为其编制预算方案，这样就会导致预算指标与战略目标出现不符合的现象。2.忽视产品的生命周期。产品都会经历初创期、发展期、成熟期以及衰退期这4个阶段，因此，企业应根据某一阶段的战略目标来选择预算编制和控制模式，这既符合企业在这一阶段的发展要求，也为企业的可持续发展奠定了基础。然而实际情况就是：企业并没有随着产品周期的过渡而改变战略目标，选择不同的预算编制和控制模式，这也会导致出现预算指标和战略目标不符合的现象。

（三）设立预算管理机构存在的问题目前，我国全面预算管理体系尚不完善，尤其是在机构设立方面。企业并没有单独地设立全面预算管理机构，而是直接将该类工作规由财务部门管理，这样就会造成全面预算管理工作不到位。其次，尽管企业有单独设立全面预算管理机构，但在企业的经营活动中并没有出现预算管理的思想。在缺乏预算管理机构的情况下，企业的考核和监管工作也不能有效的落实。众所周知，完善的体系机构才能保证制度的顺利实施，从而保障企业的正常运转。

（四）预算管理环节中存在问题企业的最终目的是获取经济效益，而全面预算管理的实施在一定程度上有效帮助了企业实现经济目标。基于此，需要在考虑企业当前发展的基础上，再考虑企业未来的发展，并利用科学化的手段制定合理的目标。不仅如此，企业在预算控制方面，仅仅只对审核和授权进行控制，常常忽视预算中存在的偏差。

（五）缺乏管理激励机制我国企业缺乏建立管理激励机制的意识，全面预算管理也不例外。只有少部分企业拥有一套完善、合理和科学的全面预算管理激励机制。企业缺乏全面预算管理激励机制的原因是没有与其相关的奖罚措施。而激励机制的健全性需要通过赏罚来实现，对于企业中的员工，赏罚要与其工资考核挂钩，只有这样才能提高他们的意识，从而使全面预算管理顺利地应用在企业中。企业应为员工制定合理的赏罚制度，根据客观情况给予一定的赏罚。

五、对企业全面预算管理现状的几点建议

（一）加强对全面预算管理的认识虽然说企业管理人员对全面预算管理的认识很重要，但企业中的普通员工也需要了解和认识全面预算管理。因此，企业不仅要提高管理人员的认识程度，也要提高普通员工的认识程度。目前企业领导者在认识程度上存在误区，认为只要管理人员充分掌握全面预算管理的知识，就能使其发挥作用。事实上，企业中的每一位员工不管是管理人员还是普通员工，都应该了解并认识全面预算管理。并能将其管理思维应用在工作中，这无疑增加了员工的参与度，使得企业能够高效率发展。

（二）将全面预算管理与企业战略有效结合1.提高高层管理人员对全面预算管理的认识。企业的战略目标由高层管理人员进行决策和制定，因此，加强高层管理人员对全面预算管理的认识至关重要。企业可以通过对他们进行相应的培训来增强他们在预算管理方面的意识，使他们在决策和制定战略目标时能够联系到全面预算管理。2.建立各管理部门之间的互动。企业应建立高层管理部门与中、低层管理部门之间的互动，通过互动完成各部门间的信息交流，让部门能够及时掌握其它部门的决策和计划，使得所有部门在组织、人员和过程上能保持一致性。3.关注产品的生命周期。全面预算管理人员应针对产品不同阶段进行不同的预算，不同的事件产品都会处在不同的阶段，因此，根据产品的不同阶段进行不同的预算才符合企业战略目标的要求。处在初创期的产品最大的特点就是需要较高的费用，这时，企业的资金流出会远远大于资金流入，具有一定的风险。基于此，在产品初创期时，预算管理人员应对资金投入进行相应的预算，合理分配企业的流动资金，保证所有项目都有相应的资金投入。同时，在研发费用的预算上，要有一定的选择，要在能保证提高研发速度的前提下大量投入资金用于研发，因为对于相同的产品，如果某一企业能够更早地推出这款产品，就会在时间上赢得竞争优势。处在成长期阶段的产品的最大特点是产品销售已经达到了一定的稳定程度，在这个阶段企业就需要在宣传上投入大量的资金，以此来引起消费者的注意，从而扩大销售市场，获得更多的收益。基于此，要以销售为管理的中心，在预算控制方面要从长远的角度出发，放缓对市场营销费用的控制，提高产品在市场的影响力，从而使企业获得经济收益。处在成熟期阶段的产品的最大特点是产品已经在市场上拥有一席之位，在这一阶段企业的资金流入达到最大。市场对于产品的需求量也比较稳定，企业在这一阶段应致力于提高产品的质量，使全面预算工作的开展以利润为基础。对利润进行预算，在这个过程中尽量控制产品的成本、达到降低成本，提高质量的目的。处在衰退期阶段产品的最大特点是市场对产品的需求量开始下降，这就意味着企业必须改变之前的策略，减少对产品的资金投入，同时将大部分资金用于研制新产品。基于此，全面预算管理人员要加大在新产品上的资金预算，在旧产品上缩减预算资金。同时，对于预算后产生的闲置资金进行预算控制。

（三）设立全面预算管理机构企业中的任何管理，都应当专门地为其设立一个机构，而不是直接将全面预算管理交于财务部。全面预算管理高于财务管理，它不仅需要管理公司财务，还要对财务的状况进行预测，在得到预测的结果上制定相应的方案。因此，全面预算管理需要与其它管理工作区分，并为其设立专门的管理机构，为管理人员的工作提供方便。

（四）完善全面预算管理制度体系企业管理人员在制定制度时，要秉承公平公正的原则。不管是对普通员工，还是领导高层，对应的管理制度都应该是一致的。只有这样，所有员工才能做到按规矩办事，在一定程度上减少了渎职行为。全面预算管理的实施需要得到科学的、公平的制度保障，因此，完善全面预算管理体系是重中之重，只有完善的制度体系才能维护管理工作的实施。

六、结语

综上所述，企业要想充分利用全面预算管理方法，就必须清晰地认识其含义，在认识的基础上再建立健全完善的制度体系，同时，还需要向成功企业学习，积累经验。若正式预算过程中出现的问题，应提出合理的解决方案。全面预算管理的实施需要企业人员的不断探索，积累经验，从而使其在企业中得到有效的运用。

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作者：丁立 单位：陕西能源麟北发电有限公司