水泥企业中全面预算管理的实践成效

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了水泥企业中全面预算管理的实践成效范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：随着我国基础建设和房地产的快速发展，2019年水泥行业效益创历史新高，达1867亿元。但也要看到，2019年的水泥产量仍低于2014年的25亿吨。根据中国经济发展规划，水泥行业已进入下行周期，2030年的水泥总需求可能不到当前的一半，企业间竞争加剧，经营环境恶化。在这种行业发展趋势下，强优汰劣，缩减产能，提升企业竞争力，是所有水泥企业当前最紧迫的工作。本文主要通过分析全面预算管理在水泥行业中的实践过程，对出现的问题进行分析研究，并提出相应的解决方案，以期提高水泥企业绩效管理水平和成本管控能力，并对行业未来的战略规划提供参考与借鉴。

关键词：集团公司；全面预算管理；实践成效

一、水泥企业预算管理存在的问题

（一）各企业普遍存在对全面预算工作理解偏差企业员工普遍不理解全面预算管理，认为这只是财务部门用来约束其他部门的一种手段，对提升企业管理水平没有多少实效。在预算实际执行过程中，由于水泥市场波动大，产品销售价格经常与预算的差异较大，而成本相对固定，所以预算中重要的利润指标经常需要调整；还有出现超预算需专项审批时，也往往被认为预算是多此一举，其他部门就认为预算管理根本不具有可操作性，使得预算管理起不到应有的作用［1］。

（二）预算编制与执行缺乏有效的沟通企业实施全面预算管理时，预算的编制一般由各单位财务人员完成，由于缺乏编制预算的工作经验，不能准确采集和科学处理各种数据；不了解企业具体的生产工艺流程，数据间的钩稽关系不清晰；加上市场情况复杂，反馈和调整路径不顺畅，实际经营情况和预算数据差异过大，极易出现所编制的预算与现实脱节，无法顺利执行，预算管理无法发挥规划、控制、考评等基本功能。同时公司的预算编制过于重视日常经营管理，缺乏长远规划，虽然短期利润目标得以实现，但容易偏离公司制定的中长期战略目标。

（三）在预算编制中过度重视利润指标企业在编制预算报表时，常以销售及利润指标为主，导致各部门只关注利润的完成情况，对其他预算指标不够重视。而水泥行业的利润受区域市场的产品价格影响极大，单个企业的经营状况无法逆转行业大周期的趋势。同时，水泥是完全同质化产品，客户对价格极度敏感，缺少品牌溢价。通常认为，水泥企业年度利润指标能不能完成，主要靠市场行情，其次才是企业经营水平。造成企业管理者过度强调市场因素，而不从内部管理中寻找差距，补齐短板。

（四）信息化建设相对滞后预算管理人员在数据的收集、审核、上报、下发等日常工作中，工作量大，横向、纵向沟通效率低，难以对预算的执行情况进行实时管控，上报数据存在明显的滞后现象，当市场实际情况与预算数据偏差较大时，不能及时调整预算数据，严重影响预算管理的严肃性和其应有的价值。

二、水泥企业预算管理的优化策略

（一）开展全体员工的预算管理宣讲与培训工作成立公司总裁为组长的全面预算管理委员会，各下属单位成立预算管理小组，成员包括各部门负责人和具体预算编制人员。预算管理委员会定期组织相关人员学习预算管理知识，按月按季进行对标考核，寻找问题，提出和落实整改方案。为员工的工作质量制定量化指标，定期进行绩效评估，及时对工作优秀的部门和个人进行奖励，要让所有人深刻理解全面预算管理对于企业经营的重要性。由企业预算管理小组组织本企业员工通过各种方式、渠道来学习全面预算管理，特别是涉及员工工作及切身利益的方面，如业务招待费，招标流程及权限，水泥吨能耗考核指标等，要讲清讲透，不存异议。使每位员工真正意识到预算管理与自己息息相关，而不仅仅是财务部门的事情［2］。

（二）强化预算的编制和执行由财务部设专人负责预算工作，各部门及下属公司选定业务骨干，参与预算编制。外聘专业老师对预算编制人员定期进行培训，提高预算编制人员业务水平。通过视频会议，微信交流群等形式，及时沟通和解决预算编制过程中遇到的问题。根据水泥企业的特点优化预算编制模版，该模版主要包括预算编制的内容、原则、方法及要求。为了保证预算的先导性和实用性，各层级预算单位需在区域公司的战略规划框架内，对企业预算年度前三年的相关数据进行认真、科学的分析研究，分解行业优秀企业的经营数据，编制出即贴近企业现状，易于执行，又能引领企业稳步前行，不断进步的预算报告。预算的编制要按以下次序进行：先由企业最高管理层级下发各部门生产、销售、利润等预算假设，由各部门对上级的预算假设充分的论证，再确定上报指标；预算管理委员会根据上报数据进行汇总，结合企业发展战略提出调整意见，对调整情况进行说明；最终确定预算数据，提高预算管理的准确性和可操作性。要求企业所有经营活动一定要先有预算，才能执行，并将各项收入和支出控制在预算范围之内。在实际执行过程中，如发生预算与实际不符，且差异较大的情况，就需要启动预算调整程序，由预算调整单位向上级部门写出调整报告，详细列明原因。如因非经营管理原因引起的，包括国家法律法规的调整（如税收政策），产品销售价格与年初预测差异过大等企业不可控因素，经审核批准后可以对预算目标进行调整，员工薪酬考核指标按调整后执行。如因经营管理失责造成的，不予调整年度预算目标。同时必须向预算管理委员会提交专项汇报和整改计划，员工薪酬仍按年初预算规定执行。由于各企业的资源禀赋不同，企业效益差异巨大，且这种差异无法通过经营管理水平的提升得到改善。如技术管理水平完全相同的两条熟料线，一条自产矿石，一条外购，两者吨成本差异常年在40—60元之间波动，在销售价格中占比10%～15%。2019年是水泥行业形势较好的一年，行业平均净利润率也不到15%。这表明没有矿山的水泥企业，难以做到稳定盈利，严重影响企业的生存和发展。类似的情况还有部分产线建成时间较长，产能小，运行的稳定性差，又没有升级改造的价值；行业兼并重组后，同一区域内一家企业虽收购了多家上下游关联企业，但被收购企业仍独立运行，提质增效难空间不大。应根据企业的具体情况，结合国家产业调控政策，开展了重大专项预算，并根据预算指引，对不符合产业发展规划，没有盈利前景的企业，及时关停；加强与地方政府的沟通，在矿山资源获取，产能转移，新项目建设等方面，进行超前布局。以矿山资源为核心，建立熟料，水泥，骨料，混凝土为一体的水泥建材基地，并为城市垃圾处理预留空间，同步进行关停企业经营场所的功能转换，大幅降低噪音扰民和粉尘污染。通过科学规划，使企业成为节能高效、竞争力强、效益优良、环境友好的企业集团［3］。

（三）根据企业情况，设置预算管理报表中的指标体系根据水泥行业的特殊性，在预算编制过程中，将主要影响产品成本的生产指标作为重要考核指标，并与员工的薪酬直接挂钩。如吨熟料煤耗，吨水泥能耗，是企业生产成本的最大可变量，在这两个指标的设定上，一方面要参考行业标杆企业的数据，另一方面统计该企业前三年的月度数据。最终设定的指标既具有先进性，需要全员努力才能达到，又具有可操作性，不至于指标过高无法完成，打击员工的工作热情。同时设定单项奖励，只有完成指标就按规定奖励，与当期利润完成情况没有关联。让员工最快感受到工作的价值，自觉主动地为企业降本增效出谋划策。在纳入全面预算管理体系中的其他子项目，如资产购置、投融资、现金流等，应将现金流管理置于与利润管理同等重要的位置。熟料生产为连续作业，各类原辅材料应库存充足。要对各部门的资金使用进行统一管理，以周为节点详细制定收支两条线的资金计划，并在实际操作中力争做到多收少支，确保公司资金的良性周转，降低企业流动性风险。

（四）加快信息化建设，提高全面预算管理的精准度和时效性在当前5G信息化与工业化深度融合的时代，系统性地进行信息化升级改造建设，是提升全面预算管理水平的重要手段。开发建立覆盖全部业务及管理级次的全面预算管理平台，实现各部门在线编制预算，通过系统自动生成报表。将原来单独使用的企业财务系统，供应链系统，人资系统等介入其中，实现互联互通，数据共享；同时优化预算管理流程，通过系统设置表间公式，表内公式，数据自动更新，校验，汇总等功能，很好地解决了原来在数据收集，表格校对等预算工作中存在的准确度低，效率不高的问题。固化预算管理流程，规范预算编制，执行，决策等各个方面，明确归口管理部门，清晰管理权限和管理边界，使之标准化，规范化。强化预算管理的时效性，对各预算单位进行分级管理，并将公司审批流程嵌入到预算管理平台，杜绝出现先实施后审批事项的发生；预算管理平台可随时从财务系统中读取数据，自动进行比对，发现超预算事项，及时通知相关人员分析解决，最大限度减少公司损失。在系统中设计多维度分析模板，灵活采用指标分析、比率分析、因素分析等多种方法，及时、准确地生成全面预算分析报表，满足不同部门的管理需求；让企业的经营决策部门可以从多个角度了解财务数据，掌握预算执行情况，为以后的经营决策提供科学合理的数据持［4］。综上所述，由于全面预算管理具有复杂性，要不断加强对预算目标的把控，实时监督预算管理全过程，及时发现问题，解决问题，让全面预算管理持续有效运行。不论未来的市场竞争有多残酷，只要水泥企业不断完善全面预算管理工作，充分发挥预算管理的作用，企业的进步就不会停止。

参考文献

［1］田玲.浅析全面预算管理在中小企业中的应用——以DL公司为例［J］.科技经济导刊，2020（19）.

［2］王斗斗.平衡计分卡在企业全面预算管理中的应用——以A能源公司为例［J］.中国乡镇企业会计，2020（7）.

［3］邓歆岚.全面预算管理在企业推行过程中的困难和改进措施［J］.商讯，2020（18）.

［4］王建人.浅谈全面预算管理在制造企业中存在的问题及对策［J］.中国乡镇企业会计，2020（6）.

作者：黄秋丽 单位：浙江南方水泥有限公司