民营企业财务内控全面预算管理应用

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全面预算管理作为现代化企业健全财务内部控制体系的重要手段之一，其可以充分发挥协调业财部门、全过程管控、全员激励、全方位评价的管理职能，以此来为强化财务内控效果服务，降低成本支出，提高价值资源配置效率和使用效益，促进经济效益最大化。本文将以民营企业为研究主体，探究其如何在财务内控中优化全面预算管理，提出可行性对策。

全面预算管理在财务内控中的应用价值阐述

有助于降低内控成本，增加经济效益

全面预算管理是以结果为导向的综合管理手段，将绩效考核结果作为客观评价依据，从而既提升了全面预算管理效果，也降低了财务内控决策的盲目性。当财务内控决策正确，对于人力、物力和财力的损耗才能降到最低。同时还能降低管理费用，通过明确的绩效指标来规定各部门、各岗位的权责范围，强化权力约束，减少人为风险，从而降低冗余成本支出。

有助于规避风险，稳定内部控制运行

全面预算管理强调事前、事中以及事后的动态化监督，从而能够从预算目标编制环节，到预算执行中存在的风险关键点提前进行预测，从而避免预算管理过于刚性或者软性，根据高危环境风险来及时做出调整，以便提高企业抵御风险的能力。财务内部控制运行是否能够稳定运行就取决于对风险的识别与防控能力。因此全面预算管理自身所具备的全过程监控、全方位风险评估以及适时合理的调整，将极大程度的保障了财务内部控制机制运行的稳定性，形成相辅相成的关系。

民营企业实施全面预算管理的

问题所在预算管理基础薄弱

虽然现阶段很多民营企业都已经建立全面预算管理制度，但是因为欠缺实践经验和成功案例可借鉴，同时大部分中小民营企业家的现代化管理理念较为薄弱，因此会导致全面预算管理制度趋于形式主义、空谈主义。虽然调动了全员参与，但是因为各部门、各子公司出于自身绩效达标考虑，或者抱着敷衍态度，在编制预算申报中存在与实际情况相背离、虚假编造数据、编制方法落后等问题。很多部门、各子公司都想要更多的资源和支持而没有考虑企业总体的战略发展目标，从而给贪污腐败提供了可操作空间。最后就是因为很多民营企业都欠缺优秀的财务管理人员和业务管理人员来共同组建全面预算管理委员会，特别是财务管理人员欠缺对全面预算管理的认知，对管理会计职能不熟悉，从而也无法支持制度改进以及管理效果强化工作。

预算目标编制欠缺科学性

因为很多民营企业还没有摒弃旧有的家族式治理结构，因此依然采取的是集权式的管理模式，对于集团组织形式也是如此，一人独大的企业文化突出，使得各项先进的管理制度都无法充分发挥其应有的科学性。对于预算目标的编制也是如此，很多民企管理者一贯秉持着严重的重业务、轻管理的机会主义，而缺乏全面风险意识和战略规划意识。因此首先从战略目标上就比较具有短期性，而预算目标也更趋向于主观性，一味的想要控制成本支出，而忽视了短期过度的成本控制对长期效益增长的负面影响。

预实偏差大

预实偏差大主要有三方面的原因，除了预算目标不切实际之外，还与预算监控力度不强、预算调整不及时、不合理有关。因为很多民营企业都没有建立一套严谨、标准化的预算执行流程，且普遍预算执行周期较短，预算审批流程不够严格，导致各部门、各子公司在执行预算中随意性较大，常出现超预算、无预算、预算外支出的费用，从而加大了预算差异。同时又因为欠缺有力的监督机制，比如全面预算管理委员会与内部审计机构的监督，人情关系比较严重，绩效考评主观色彩浓厚，使得全员在执行中缺乏有效的约束力和激励性，从而不在乎预算执行效率和效果，甚至还给违章违规违法行为提供了操作空间。

预算考评体系不健全

普遍民营企业所建立的预算指标库都比较单一，更注重财务指标，而忽视了客户价值、业务流程以及员工成长等非财务指标，也是严重制约企业实现长期战略目标的重要原因。同时所选择的预算绩效考核没有贯穿全程，导致预算明显松弛、申报成本预算偏高、绩效考核依据可靠度低。最后就是欠缺相匹配的奖惩制度和激励机制，因而无法实现上下良好的反馈与评价机制，各部门以及各子公司执行预算的积极性无法被充分调动起来。另外激励方式过于单一，而使得员工差异化需求无法被满足，从而打击了员工乃至整个部门执行的积极性。民

营企业在财务内控中优化全面预算管理的建议

优化预算管理基础环境

首先民营企业要成立专门的预算管理组织架构，特别对于集团企业而言，组织架构设置要科学和完整。首先在总部要成立由母公司董事长、财务总监、内部审计部门、各子公司的总经理共同组建成的预算管理委员会，明确管理委员会的职责范围。然后下设预算管理职能机构，由母公司财务总监牵头，负责对集团总部以及各子公司进行预算编制的指导、协调、审查等职责。同时在各子公司中设立预算执行机构，主要负责对预算目标进行上传下达，从而帮助战略目标与各子公司的预算目标相协同，提高各子公司的预算执行效果。民营企业要加大对集团总部和各子公司的宣传力度，摒弃固有的理念，深度理解预算管理的全面性、全过程以及全员的内涵，并且引入业财融合理念，构建业财一体化的信息管理平台，从而强化全部门以及各子公司对业财融合和预算管理的重视程度。最后民营企业还要加大对财务人员的培训力度，提高其专业素养和沟通交流能力，深入学习管理会计职能的要求，提高信息化操作水平，掌握全面预算管理的要点和方法，从而帮助企业提高预算管理的效果。

编制科学的预算目标

民营企业管理层要从战略目标的制定上就要保证科学性和前瞻性，但是处于不同发展阶段的企业所需要制定的长期战略发展目标都是有所变化的，但是最重要的是利用SWOT分析法全方面了解到生命周期中的发展劣势、诉求、优势和风险，从而才能让战略目标的制定更符合企业可持续发展的规划。因此民营企业家要设置科学的内部控制组织架构，避免过度集权，树立全面风险意识和战略发展意识，从而才能有助于编制出科学的预算目标。同时财务管理人员还要指导各部门和各子公司使用正确的编制方法来进行申报，可以根据业务产品的特点来选择相适用的编制方法，比如零基预算和滚动预算更适合业务部门，以此来帮助各部门以及各子公司预算目标的落地。

构建以全面预算管理为核心的财务内控制度

为了强化全面预算执行的效率，减小预实偏差，民营企业首先需要健全以全面预算管理为核心的财务内部控制体系，来融入风险预警机制和内部审计机制，实现刚性约束力。比如成本预算控制的效果，首先要找出研发环节、采购环节、生产环节、营销环节等全产业链的成本控制关键点和成本产生的动因。然后利用大数据技术来分析内部成本控制中存在的漏洞，再从组织结构、职权明晰、精细化分工协作、业务流程优化等方面来将全面预算管理机制融入其中，其次来强化内部成本控制的效果。此外内部控制体系中的风险预警机制、内部审计机制、不相容岗位分离制、责任追究制、权限审批制度等都会强化预算约束的刚性，及时分析预实偏差产生的动因，从而合理做出预算调整，来保证预算执行效果。

健全预算绩效考评机制

首先在于预算指标设计上，民营企业可以采取平衡计分卡将预算指标分为财务指标、客户价值、业务流程以及员工学习与成长四个维度，从而健全预算指标库，保证预算考评依据的客观性和全面性。同时预算评价要将量化和定性相结合，通过构建预算绩效评价系统，来杜绝人为的主观干扰。最后民营企业还要建立相配套的奖惩机制和激励机制。将考评结果与个人绩效相挂钩，激励应从正向反馈、团队建设、培训等途径多层次的展开。

结束语

中小民营企业是推动市场经济繁荣发展的主要力量，也成为了全球经济一体化产物下最为活跃的经济增长点。全面预算管理与财务内部控制相辅相成，对于降低内控成本、增加经济效益规避风险、稳定内部控制体系、提高内控运行效率有着十分的助益，因此要构建以全面预算管理为核心的内部控制体系，来帮助民企实现做优做强做大的可持续发展。

作者：李亮 单位：福建永荣控股集团有限公司