在中小企业全面预算管理推行经验
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摘要：本文通过对全面预算管理的重要性认识，分析公司经营管理中存在的问题，指出实施全面预算的必要性，提出采取分业务、循序渐进的缓和推进方式，最终实现全业务、全流程的全面预算管理的思路。重点分阶段讲述公司全面预算推进过程，从公司内部建立全面预算管理的应用环境，调动全员参与的积极性为切入点，逐步实现全方位、全员性、全流程的全面预算管理。
关键词：全面预算管理；中小企业；推行经验
A公司业务模式从单纯投资业务转变为投资及生产运营，增加了采购、市场、生产、安全、技术服务等新的业务活动。公司运营中出现一些问题：一是公司经营计划性不足，缺乏合理规划，二是公司各部门间缺乏有效沟通及协调，三是缺乏业绩评价指标，部门及员工责任意识不强。
（一）第一阶段，选择公司重点工作，以解决重要问题为突破口，进行有限的预算管控公司拟进行全面预算管理初时，与各部门及各层级人员进行交流沟通，发现普遍对全面预算管理缺乏正确认识，各部门参与意识不强，有抵触思想；甚至认为无法对业务活动进行预测，没必要进行预测等等。基于公司员工的这些认识，首先选取重要业务活动及需要解决的重要问题作为预算管理内容先行运作。公司投资业务及日常运营业务都需要一定资金支持，而且投资资金占比较大，资金预测直接影响到公司资金使用效率、资金调度合理性，资金有效管理是需要解决的重要问题。因此公司开始推行投资预算及资金预算管理，要求投资部根据公司战略规划编制年度投资计划，根据投资项目进度合理预测投资资金需求，同时财务部根据历史日常经营数据预测营运资金需求，从而汇总编制形成公司年度资金预算。每月的营运资金预算是月初由各部门编制部门资金支出预算，公司严格进行月度资金预算进行资金支出控制。此阶段主要解决投资资金年度预算及各部门月度资金支出预算，参与部门及人员范围可控，方便沟通协调；而且各部门根据月度工作计划编制月度资金支出预算，可以使其认识预算的计划性、控制性，初步认识了预算编制的思路及程序，对预算控制工作有了一定了解。公司也实现了资金使用月度控制目的，实现大额资金调度有效规划，对资金短缺及溢余可以合理控制，在资金流动性和收益性之间可以建立平衡监控，提高了资金使用效率。
（二）第二阶段，将预算编制工作逐步推进到日常经营业务全面预算编制是全面预算管理的起点。经过第一阶段运行后，公司开始进一步扩大全面预算编制工作范围。为了逐步引导各业务部门积极参与预算编制工作，打消他们对预算编制恐慌，公司围绕主要经济业务活动，选取各业务的关键环节及财务指标，采取自下而上方式上报其经营指标年度预测数据。因为初始进行预测，各部门缺乏计划经验，此环节指标与实际偏差较大。后期公司根据各部门的上报数据，结合公司发展战略规划及市场环境情况，下达关键业务及财务指标。通过第一次上报，各业务部门对业务预测已经有了初步实践及想法，有能力根据公司下达的指标进行细化、具体化。公司财务部门配合并指导业务部门编制详细的预算，包括市场预算、生产预算、采购预算、投资预算、费用预算等，财务部门汇总编制形成财务预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表，全面反映公司资金收支、公司财务状况及经营成果。此阶段，已经进入到全面预算编制程序中，预算编制采取由粗到细、由感性判断到科学预测的过程，公司各层级和各部门在全面预算编制参与过程中，逐步了解全面预算管理的思路。并且在他们积极参与下，完成公司全面预算编制工作。而且此阶段全面预算已经分解到季度，为后期预算控制奠定了基础。同时，在公司全面预算编制过程中，各部门进行了数据信息传递，以市场数据为基础，生产数据进行调整修订生产计划，采购根据生产及其他部门经营业务需求进行采购预测。公司各部门间实施有效沟通，提高了各部门工作计划的合理性。
（三）第三阶段，进行全面预算分析及控制做好全面预算的分析和控制，才能有效发挥预算管理作用。公司在全面预算编制完成后，为了更好推进预算执行，提高资源使用的效率和效果，公司在全面预算编制的基础上启动全面预算控制。根据年初编制的全面预算进行逐层、分期分解，同时公司建立预算分析机制，按季度对预算执行情况进行分析，以部门为单位汇报预算执行情况、存在偏差及下一步采取措施。本阶段中，各层级和各部门人员参与了全面预算控制，并且进行季度对照分析。为了避免全面预算控制流于形式，公司严格规范预算分析的内容，要求各部门深挖差异原因，逐项说明。此阶段的分析，不仅揭示了执行中存在的差异，而且通过分析也反映出预算编制过程中存在的问题，为后期预算编制提供了参考，提高了各部门预算编财务管理计中国乡镇企业制的能力。本阶段旨在进行分析及控制，尚未进行预算考核。目的是部门及员工感受到预算控制的作用及效果。
（四）第四阶段，对预算关键指标及数据进行重点考核全面预算考核是整个公司全面预算管理中的重要一环，具有承上启下作用。公司根据全面预算管理实施情况，采取先推行重点和关键指标考核模式，根据各部门业务设置重点监控指标，而且仅涉及公司重要业务环节。如市场部重点考核销售收入、应收账款回款率、区域市场销售数量增长率，生产部重点考核生产成本降低率、生产效率提高率、生产数量，采购部重点考核采购及时率、采购价格下降率等。本阶段考核尚不全面，与全面预算管理考核还有差距，但是也达到一定效果，促进公司年度计划实施管理。在此基础上下一步将考核全面化、全过程化，增加考核指标及考核范围。
二、A公司全面预算管理取得的成效
（一）有效支持公司战略的执行和落实公司通过编制全面预算，将公司发展战略和经营目标细化并分解为各预算执行单位的预算目标和工作计划，并通过预算执行的控制及分析，及时发现执行偏差，并进行合理调整，可以确保预算目标完成，并为最终实现发展战略提供了保障。
（二）公司内部建立有效沟通机制以前公司各部门各自为政，出于本位主义考虑问题，互相之间信息沟通不畅、不及时，影响公司整体效率及经营效果。实施全面预算管理后，各部门数据信息交互往来，互相能及时沟通业务计划安排，需求信息可以及时传递，形成一致的发展目标，互相理解，互相促进，有效协调，提高了公司整体合力。
（三）公司经营计划性提高以前公司各部门认为市场及环境无法预测，不能进行合理业务规划。通过实施全面预算管理，他们认识已经改善，在预算编制过程中能充分搜集市场信息、合理编制预算，并科学分析比较预算执行过程中产生的偏差，总结经验。通过全面预算管理中取得的经验，可以提高后期全面预算编制合理性。
（四）建立全面预算管理的良好应用环境全面预算管理推行初期，引发各部门抵触，不配合态度。通过缓和推进模式，各部门在逐步参与过程中，改变了思想认识，建立预算管理思维，认识到全面预算管理是公司管理必要工具，而且通过全面预算控制体现出来的效果，各部门开始积极参与并不断自我提升，公司整体建立各层级、各部门的全员参与全面预算的氛围，为深入推进全面预算形成良好的应用环境。
三、A公司全面预算管理的经验总结
（一）全面预算管理需要全员参与全面预算是以发展战略为导向，通过预算层层分解渗透到各部门、各岗位，利用预算将公司资源在各部门、各业务进行分配，是全过程、全员性、全方位的内控控制手段。因此预算不是一个岗位、一个部门的事，更不仅仅是公司高层的事，而是关系到公司发展，关系到战略实现的大事，因此需要调动全员参与，需要全员建立全面预算管理意识，在预算编制、预算执行、预算分析等各环节发挥主动性，让各部门、各岗位能各尽其责。
（二）全面预算管理需要逐步推进，不能一蹴而就全面预算管理是公司发展中重要的管理控制手段，是一种管理的系统工程，业务涉及面广、涉及人员众多，涉及程序严格，而且需要根据复杂的外部环境及市场竞争及时完善、调整，因此需要不断总结、分析，是一个从不完善到完善、不全面到全面的过程，提高全面预算管理水平，需要一个逐步提升的过程。
（三）全面预算管理需要缓和推进，建立预算管理的应用环境公司在推进全面预算管理过程中，充分体现了推进的缓和性，避免激化矛盾。预算是一种管理控制手段，容易引发各部门的抵触，而且预算管理过程需要各部门配合，如果没有各部门配合，预算工作将无法推进，会转变为单纯财务预算。因此通过缓和推进方式，逐步渗透，在各部门认识并配合基础上，形成整体合力，才能将全面预算工作做好，并达到应有的效果。缓和推进过程既是一种渗透、宣传，也是预算管理能力的培训及提升。
（四）全面预算管理也是内部交流的工具通过全面预算管理的编制、执行、分析等一系列工作流程，可以有效引导公司各部门、各岗位之间加强协作，建立有效沟通，提高数据及信息的传递效果。将公司财务数据和非财务数据有效结合，有利于公司财务与业务部门信息衔接；通过公司内部沟通，可以优化公司资源配置过程，能有利于保障各部门经济活动与公司战略保持一致。
四、结语
全面预算管理属于系统工程，大多数企业实施全面预算管理实施的方式主要是一体化、整体推进模式。A公司先以改变管理环境，提升员工管理意识为主，采取分阶段、分业务、循序逐步推进方式，从而最终实现全业务、全流程的预算管理模式，有利于逐步提高公司内部对全面预算管理的认同度，减少实施过程中产生的抵触，能较好地达到预期实施效果。
参考文献：
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[2]陈得胜.企业财会管理中全面预算管理的应用探讨[J].商场现代化，2020(10):175-176.
[3]周艳.探析企业内部控制中全面预算管理的应用[J].现代商业，2020(18):143-144.
作者：崔洪涛 单位：山西省环境集团有限公司
