谈企业全面预算管理困境及对策

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摘要:全面预算作为一种新型的管理方式被社会企业所采纳，同时全面预算也可以承接公司的战略，使战略顺利落地。在应用全面预算时，要对公司顶层设计进行优化设计，引导全员参与预算方案编制，要求全体职工遵守预算制度。企业根据公司现有的运行状况，来制订预算计划，增强企业运行的实力，以应对外界复杂的经济形势带来的挑战。

关键词:预算管理;战略目标;预算编制

全面预算是以公司的战略作为导向，然后对公司的外部各类环境开展细致的分析，在市场预测投资决策的基础上，来调配公司的各项资源。全面预算的实施可以高效地组织企业内部各类生产经营活动，以保障战略的顺利落地。公司要以实际的目标考核作为手段，以单位的内控作为载体，来组织分配单位的资产资源。在生产运营活动的前期开始预算预测、事中预算执行、事后预算评价分析，而建立一个闭合循环的预算体系。预算要与单位的考核相联系，来检查预算执行的效果，并分析预算执行中的问题。

一、企业全面预算的困境分析

(一)全面预算与战略衔接不紧密部分企业内部的全面预算没有与公司的战略衔接，公司制定的经营预算、财务预算也未能够按照公司战略目标来设计。有些高层领导比较注重公司的短期经营效益，而忽略了公司未来长远的发展。财务部往往会根据业务计划，来编制预算方案，但是其他部门也未能够去全面地参与到预算工作中。由财务部编制方案，会造成方案与实际的运营工作不够衔接。全面预算需要全员参与、全过程控制，来对公司的各项资源进行优化配置，财务部一味地自主编制方案，会造成后期各部门比较抵触预算工作［1］。

(二)预算管理体系不健全有些公司内部制定了预算管理制度，但与单位的实际运营有一定的偏差，而且在预算方案编制、预算考评期间，制定的管理流程、管理规范都有相应的漏洞。在中小型的企业内部，各部门之间信息流动较慢，在编制方案中，就会容易造成各部门无法及时地去给预算部上传数据信息，而致使预算的编制不够精确。有些部门在提报预算时，过分地夸大了对资金的需求，这样会给公司带来许多资金浪费。

(三)全面预算缺乏绩效考核的支撑有些企业仅仅将预算绩效作为部门业绩考核的一部分，未能够建立比较完善的预算考核体系。单位制订的预算方案编制方法和预算执行系统如同一纸空文，造成后期的预算考核激励以及预算的调整形同虚设。同时，部分公司未能够建立考核体系，而且设置的考核指标偏重于短期，不能够注重公司未来长远发展。制定的预算约束激励机制也未能够贯彻的落实执行，很多预算考核仅仅是走过场，应付上级的检查，而不能够实现其考核评价效果。

(四)全面预算管理内容不健全在部分企业内并没有清晰的划分企业出资人和经营管理者的经营权限，大型的企业集团的组织架构比较复杂，业务覆盖范围较广，组织层级比较多。企业应当去明确出预算目标，开展分级的管理，来推动预算工作的执行。针对不同业务板块应用不同的预算模式，企业开展预算工作，其工作的重心往往聚焦在运营费用方面，而对公司的决策预算和财务预算不太重视，不能够实现公司内部资源科学分配。有些公司给预算部门定位不清，会造成在执行预算工作中，各部门协调度不高，各部门的工作职责相互交叉，容易产生推诿扯皮的问题［2］。

二、加强企业全面预算的对策研究

(一)提高职工对于全面预算的重视程度公司的高层领导要给全面预算更多的重视，在激烈竞争市场环境下，公司要加强对资金的管控，提高资金使用效率，来保证公司资金流的稳定运转。通过应用预算的方式，来分解公司的战略目标，将预算目标与战略目标相衔接，由各部门去执行，进而去将战略规划方案落实。高层领导要组织内部的职工学习新型的全面预算管理方法，在单位内部创造良好的预算执行环境;同时还要优化组织架构，加强制度的建设和落实，梳理优化现有工作流程，规范预算工作内容，明确预算管理标准，各个部门通力配合协作，来执行预算方案。公司给职工开展全面预算培训，聘请外部的财务培训机构，来讲解全面预算理念，也可以聘请外部的财务专家，来单位开展专题讲座提升员工对预算的重视程度。

(二)加强资金预算的控制力度在企业运行中，要明确各业务的成本、收入、费用资金，优化设计公司的顶层架构。同时，公司结合市场经营状况和公司未来的发展战略要求，设计资金的管理机制。企业组织各层级部门，深入研究业务运行状况。公司的预算人员对各部门资金使用状况进行分析摸底，分配财务资金资源，并制定各部门的资金预算目标。单位预算部门编制科学的预算方案，在编制预算方案期间，要重点去控制预算方案编制过程，提高预算编制的精度;也要平衡各部门之间的资源分配，对于归口费用要科学地协调，确定控制的重点和管控的模式。公司要加强营业外收支和大额资金处置，控制资金预算，针对公司内部运营资金，要科学的配置，对未来业务资金支出进行预判，公司也可以运用杠杆原理，加强资本调度力度［3］。

(三)加强预算执行的考核优化设计绩效考评机制，公司要实现单位考核制度化、规范化、科学化，尽量压缩考核环节，使预算工作更加透明。根据预算目标来制订考核指标，构建预算的考核指标体系，并给各考核指标设置不同的考核权重。尽量设置一些定量化考核指标，才能够使考核过程更加公平、公正，引导全员都参与到预算的考核评价中来，以体现出全面预算的全员参与目的。创新预算考核方法，结合企业实际运营状况，来探索应用定量、定性的考核模式，构建科学的评价体系，以定量为主，定性为辅，提升考核的公平性，实现考核效率提升。此外，还要在公司加强考核结果应用，将考核的结果与各部门的年度业绩考核相联系，也要与各部门的职工绩效考核结果相结合，形成责权利相互融合的考核制度。在设计考核指标期间，要增加一些非财务的考核指标，并且还要将预算绩效考核与公司的薪酬激励相联系。将长期考核、短期考核相融合，结合公司生产岗位、技术岗位、管理岗位、销售岗位特点来制定考核指标。若公司内缺乏必要的考核机制，就会造成预算执行工作的流于形式，而且缺乏有效的预算监控。公司在主推业务运作时，要给各个部门分配合理资金。通过预算控制方式，来把控业务单元的资金使用、资源使用，将考评的内容覆盖到公司价值最高的业务上;同时，还要关注好公司的一些职能和管理活动的预算目标设计。通过设计定量定性的考评机制，用动态的考核方法综合去评价不同的预算工作，这样才能够采取有效的预算考评方法，并建立与预算考评结果相适应的预算激励机制。

(四)加强全面预算监督在执行预算期间，单位要对预算方案执行的过程开展监控，由高层领导人员深入到各部门去检查职工预算执行出现的问题，并由预算部门去组织分析问题。预算人员针对预算中的问题，来修订现有预算制度，提高预算方案与实际运营工作的切合程度，避免各部门出现预算执行偏差的问题产生。如果各部门出现预算偏差，要及时地处置问题，避免造成公司的资源浪费。在预算全过程进行跟踪预算执行，了解预算执行效果，公司的高层预算委员会作为预算组织的最高组织，为预算执行提供指导和建议，确保公司整体的预算管理方向不会发生偏差，使预算的执行与战略的落实相衔接，督促各部门根据预算目标来开展工作。预算部门定期对预算制度进行修订，随着企业经营规模、业务经营领域的扩增，单位的经营计划也会发生变化，此时制订的预算目标、预算方案也会发生变更。针对公司未来发展状况，来确定预算目标，应用滚动预算、项目预算、零基预算法来编制预算方案，使方案更加可行，才能够有利于后期方案的执行。

(五)应用滚动预算的方法。战略的全面预算体系。公司的预算管理工作与公司的发展战略密切相关，没有战略规划就无从谈起预算执行，而且战略目标不清晰，导致后期的预算目标比较模糊。在战略规划的落实中，没有强有力的预算支持，也很难推动预算工作的落实，公司在开展大规模的投资、资本运作时，需要通过战略的指引来确定未来的项目投资方向，进而通过预算的方式，去给各个项目分配资金。在项目预算方案的编制中，使用滚动的预算方法来制定各项目的预算资金，建立一个长周期、多层次的财务控制模型。通过将公司年度的预算和长期发展战略有机的融合，来处理公司预算与公司长期经营发展不匹配的不良问题。通过使用长周期的财务模型，去覆盖到项目建设各个运营周期，并进行长周期的预算控制。通过建立财务模式，可以测算出公司未来15年到30年的资产负债情况，以及公司的投资回报、利润状况，依据年度的预算在模型中设计相应的年度测算目标。在公司的业务运作时，使用滚动的预算方法，制订每个季度、每年度的滚动预算计划。

三、结语

公司在引入全面预算时，会面临许多的困境和阻挠，预算会转变工作方式，也会与公司内其他部门产生一定的冲突，遭到一些员工的抵触。高层领导要在单位内部，大力宣传全面预算，在单位内部创造良好的预算管理氛围，引导全员都参与到预算方案的编制和执行中，可以提升公司的资金管理效率，也可以促使各职工提高自身的工作效率，使公司具有较强的运营能力。全面预算也能够加强对资金使用的管控，使单位各部门的资金使用处于合规的范围内。

参考文献:

［1］秦红桂．浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．时代金融(中旬)，2018(4):145－146．

［2］齐兴华．企业全面预算管理的特征和管理模式分析［J］．中国商论，2018(2):98－99．

［3］汪磊．浅析企业全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2018(9):83－84．

作者：傅燕平 单位：兰溪中穗税务师事务所有限责任公司