全面预算管理下的邮政企业成本费用管理

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了全面预算管理下的邮政企业成本费用管理范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：成本管理是企业全面预算管理体系的关键环节。立足邮政企业成本预算管理现状，剖析了当前邮政企业成本预算存在的测算信息不对称、资源配置不平衡等问题，从整章建制、统一标杆过程管控、考核评价等方面提出了构建全面预算管理体系的措施。

关键词：邮政企业；全面预算；成本管理

中国邮政集团有限公司经过多次改革，经营范围涉及金融、保险、寄递、集邮、报刊、新媒体等29项业务，由于业务发展迅猛，经营发展与财务管理之间存在不均衡的现象，规模优势并未得到充分显现，企业效益仍有提升空间。为更好地发挥全面预算管理作用，本文围绕邮政企业在成本预算制度、成本管控体系中存在的问题进行探讨，并基于全面预算管理体系提出了具有针对性的成本费用管理措施。

1成本管理是全面预算管理的关键一环

全面预算管理是在对未来一段时期财务和经营状况预测和分析的基础上，围绕企业战略和年度发展目标，通过综合平衡、协调、分析、控制、考核等方式，合理配置财务资源，从而保障战略目标实现的内部管理体系。全面预算包括但不限于经营预算、财务预算、资本和投资预算、资金预算等。从预算执行进程看，成本费用预算管理跨期长、涉及面广，存在较大执行难度和管控难度。本文从基于全面预算管理体系的成本管理着手，探究如何更好地优化成本管控，深化全面预算管理。

2邮政企业成本预算管理现状

全面预算管理以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及生产经营全部内容，目的是通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的融合，明确适度的分权、授权和业绩评价体系，利用预算管理工具对各单位的资源合理配置，以实现战略有效贯彻、经营持续改进、企业价值稳步增加。全面预算管理体系建设是一项系统工程，需要公司决策层强力推动、部门之间通力配合。其中，成本费用管理贯穿全年经营管理，从时间跨度、部门广度以及涉及经济事项等方面看，是全面预算管理体系中非常重要且能迅速发挥实效的一环（见图1），但还存在较多不足和缺陷，需要解决。

2.1测算信息不对称

下级企业对上级下达的预算信息掌握不全面。上级企业往往只下达下级企业总体预算目标，不公布测算过程和测算明细。下级企业掌握总公司战略、重点发展业务的信息不全面，无法准确掌握资源配置方向，可能会在预算执行时产生较大偏离。

2.2资源配置不平衡

年度预算下达多是基于历史年度完成情况考虑的，各单位之间资源配置往往并不平衡，经常出现“鞭打快牛”的现象，导致各单位在预算管控上更倾向于维持现状，无法调动降本增效的积极性。

2.3内控界限不清晰

随着业务日益复杂，企业内部管理环节、管理事项逐步增加，管控职责不明确的问题也逐步增多，经常出现部门之间互相推诿、无人管理的现象，如经营部门不考虑业务成本，运营部门不考虑生产成本等，而财务部门缺少足够的人力、精力和专业能力管控所有成本费用。

2.4考核制度不健全

全面预算管理的核心是预算考核制度。如果缺乏科学、严格的预算考核制度，全面预算管理体系将成为无根之水、无缘之木。事实上多数邮政企业恰恰缺少有效的成本管控考核办法，导致管理界限不明晰，职能部门无需为最终结果承担责任，企业战略目标难以有效落地。

3全面预算管理体系构建的措施

全面预算管理体系的构建，应紧紧围绕公司发展战略，按照“标杆统一、公开透明”原则，全面梳理成本管理条线，制定成本管理、过程跟踪、绩效考核等配套办法，建立归口部门与经营单位条块结合的二维管控体系，形成“确定目标—落实执行—绩效考核”的闭环管理。

3.1整章建制，明确全面预算成本管理职责

强化管控，制度先行。制定并细化全面预算成本管理办法，组织所辖各单位结合当地情况，细化本单位预算管理办法。将省、市、县三级实体单位的成本管控职责落脚到归口部门，实现“横向到部门、纵向到单位”条块结合的管理模式，推动预算管理在基层、各个条线均能够落地。建立完善的管理组织，成立由总经理担任委员会主任的全面预算成本管理委员会，作为预算管理的最高决策机构。委员会下设办公室，负责预算管理的日常事务，明确预算管理责任部门和预算执行责任单位，如表1所示。

3.2统一标杆，推行扁平化财务管理模式

以经营预算为源头，按照人力资源部、企业发展与科技部、寄递事业部确定的人工成本、成本类建设投入以及网运业务量等数据，结合成本标杆以及对当年支出形势的预判，编制年度成本费用及利润预算。综合考虑实际情况，细化标杆指标，保证标杆的设置既符合生产实际又能全省统一，让各单位在资源配置上回归同一起跑线，激发争先进位的动力。同时，以标杆统一为契机，推动财务管理扁平化，使成本预算测算基础数据的调整，充分体现公司发展战略，并最终达到经营管理扁平化目标。以寄递业务为例，结合各单位地域分布、业务发展趋势等因素，对全省标杆进行统一。例如，单件运输成本可参照行业最优的中通快递0.43元/件，单件处理中心成本（操作费）可参照中通快递0.27元/件，投递成本（派送成本）可参照圆通快递1.21元/件等，如表2所示。

3.3充分对话，确保预算下达公开透明

预算标杆值及测算明细应公开下发，每个单位能够公开透明地掌握所有单位的成本预算情况。预算下达后，立即着手预算政策宣贯，公司决策层要统一思想、坚定信心，与下级单位进行充分沟通、充分对话，让基层了解资源配置原则，掌握能够调配的资源。预算管理办公室成员单位要参加下级单位预算对话会，就各单位困惑进行解答，对年内管控方向、管控方式进行明确，从而更有效地把预算管理理念和方法传达基层，让归口部门做到心中有数，引导业务部门更好地使用成本资源支撑发展。

3.4过程管控，聚焦业务发展重点成本

重视过程管控，建立预算分析预警机制。根据经济事项特性，设置成本费用预警指标及阈值，按月监控关键指标的偏离情况、偏离原因及趋势。成本费用预算执行结果的预警主要分为两类：一是与收入关联度较低的成本费用，采用总额管控、总额预警的方式；二是与收入关联度较高的成本费用，采用标杆预警方式，每月按照偏离程度（5%、10%、15%）三个层次采取相应的管控措施。执行过程中，结合收入相关性、绝对值大小两方面，对成本费用实行ABC管理法（见表3），分类分级，抓大放小，突出成本管控效果。运用三个视角、三个规律，按照分层聚焦、层层递进的思路，加强人工、网运、外包、业务费以及专项成本管控。

3.5建立预算考核和评价机制

在纵向对经营单位预算考核的基础上，增加横向对归口管理部门的考核，将预算归口管理职责纳入职能部门、经营支撑部门绩效考核，建立责、权、利对等的成本管理体系。将预算执行结果作为全面预算成本管理委员会成员单位的绩效考核内容之一根据归口部门管理成本费用的情况，在年度职能部门关键业绩考核指标中进行评价。对与经营相关度较低的成本按照总量考核，与经营关联度高的成本按照标杆考核；对管控成绩突出的部门予以奖励，对管控效果不理想的部门，以降低绩效等级或得分的方式考核，实现预算下达—执行管控—绩效考核的闭环管理。

4结语

全面预算管理体系的构建是企业管理重要组成部分，是企业提质增效的重要途径。从统一认识到制度建设，从体系搭建到科学测算，从强化管控到绩效考核，各个环节缺一不可。各级单位领导班子应充分结合公司战略，科学合理地做好资源配置和内部分工，用好成本费用归口管理这一工具，发挥全面预算管理体系对企业管理的统筹作用，真正做到全员、全面以及全过程的预算管理，从而实现长期战略规划发展目标，打造良好的管理生态，推动企业健康可持续发展。

作者：宋蔚 张文湛 刘岩 单位：中国邮政集团有限公司山东省分公司