业财融合下房地产企业预算管理探思

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【摘要】随着信息数字化的普及，财务核算职能与房地产企业经营需求之间的契合性显出不足，只依赖于财务报表的财务管理模式无法为房地产企业竞争实力的提升产生有益驱动。在会计行业不断向业财融合方向发展的境况下，房地产企业需要依托全面预算管理的引入促进自身经营管理效率提升，强化自身竞争能力水平，掌握市场竞争的主动权。应基于业财融合促进全面预算管理的深化发展，从而展现出业财融合在房地产企业预算管理中所起到的驱动预算管理人文化发展、促进预算管理体系优化完善、加快预算管理目标实现速度三方面作用。为此，本文基于业财融合的视角，以房地产企业为例对企业的全面预算管理思路展开探讨。

【关键词】业财融合；房地产企业；全面预算管理

在现代化企业经营管理发展的境况下，业财融合成为主要趋势。从本质上讲，业财融合是指在企业业务活动全过程中融入管理会计活动，从而在管理会计工具应用之下增加企业财务及业务两个活动的融合深度。在业财融合背景下，房地产企业要注重全面预算管理的引入，以此实现自身竞争实力的提升，驱动房地产企业的平稳与长效发展。本文结合房地产企业全面预算管理实施的瓶颈问题，针对性探索业财融合背景下房地产企业全面预算管理高效实施的路径。

一、房地产企业预算管理中业财融合的促进作用

（一）驱动预算管理人文化发展

预算管理是基于企业战略目标所开展的经营管理活动，其作用是增强企业管理实效性，严格管控企业的各项经营管理环节，强化风险控制力度，防止出现不可控事件。基于业财融合背景的房地产企业预算管理，应遵循以人为本的原则，注重于人的作用的有效发挥，通过业务、财务各部门人员工作积极性有效调动，确保企业战略目标的快速实现。[1]业财融合背景下，基层工作人员应协同配合、通力合作，从而促进房地产企业预算管理工作的快速发展。

（二）促进预算管理体系优化完善

房地产企业实现业财融合之后，会促进财务和业务相关制度的建立，拓展企业预算管理实施空间，从而稳定企业预算管理制度的构建基础，使预算管理制度得以更加科学与完善。

（三）加快预算管理目标实现速度

房地产企业所开发的项目周期较长，一般为两至三年，有的项目甚至需要多年建设才可完成。依托于业财融合的实施，房地产企业可利用全面预算管理增强企业内部资金管理利用的合理性，达到降低财务风险的目的。同时也可有效防止企业面临资金链断裂问题，从而强化企业对资金的管理控制效果。预算管理方案制订之前，房地产企业需要深入分析自身业务，并以分析得出的结果为依据进行预算方案的编制与执行，确保编制出更具可行性与有效性的预算方案，从而对房地产企业预算管理目标的快速实现产生有效驱动。

二、房地产企业全面预算管理的瓶颈问题

（一）全面预算管理意识淡薄

作为房地产企业财务管理核心的全面预算管理，不同房产企业对其内涵了解与把握并不一致，一些房地产企业的领导层未能深入认识到预算管理实施的作用及价值，因而未能针对全面预算管理给予充足的重视与扶持。在房地产企业缺乏对预算管理正确认知的基础上，限制了全面预算管理工作的实效性开展。特别是一些房地产企业高层管理人员的预算管理意识相对薄弱，未能充分展现出领导层对预算管理工作的引领与促进作用，从而制约了全面预算管理优势的展现，致使房地产企业全面预算管理成效差强人意。[2]

（二）全面预算管理组织架构不够科学

现阶段，一些房地产企业未设置单独的预算管理部门，由财务部门承担预算管理工作职责，因而全面预算管理未能全面性推进。虽然一些房地产企业实施了业财融合，但财务部与业务部之间的协同配合力度不强，从而削弱了预算管理的质量成效。在预算管理实施中，财务部门应对业务部门的财务支出、业务规划有全方位了解，若是信息反馈不及时，在本就不合理的组织结构限制下，只能以原有财务数据作为预算编制依据，这会影响全面预算管理的精准性，进而降低房地产企业全面预算管理的可操作性。

（三）缺乏完善的预算管理模式与制度

业财融合背景下，一些房地产企业的预算管理模式不够科学、严谨，也并未制订出科学可行的预算管理执行方案，即便其制定了明确的预算管理目标，也无法确保这些目标的有效实现，导致预算管理形式化，严重影响预算管理的实施效率及质量。同时，房地产企业因未制定健全与完善的管理制度，未能对各部门或各岗位人员的预算管理职责进行制约，各个部门虽进行了预算管理职责的划分，但因管理制度不完善、监督管理不全面而影响工作的有效落实。

（四）全面预算管理编制时间规划不合理

房地产企业项目开发各个阶段的关联性较强，因而需要各部门之间高效协作与顺畅沟通。如房地产项目初期阶段内部土地管理部门未能快捷完成证件办理及审核，将会对后续各个房地产项目开发环节的推进产生影响，甚至会为房地产项目工程实施产生阻碍。房地产企业多是在年底进行预算编制，若是未能规划好预算编制的时间，将会因时间过于紧张而没有充足时间对已编制完成的预算进行严格校对与审核，会影响房地产企业的预算编制质量，导致预算执行过程中产生矛盾冲突，难以保障预算执行工作的规范化与有效性开展。

（五）全面预算未能有效执行

预算执行的成效会受预算编制的制约，同时由于预算执行工作需要多个部门的协作配合，因此若是房地产企业内部各部门之间的协作性不强也会影响到预算执行效果。房地产企业在执行预算的过程中，个别部门较为重视本部门利益的维护，将本部门业务的预算执行列为重点，因而各个部门的预算编制要求并不一致，甚至预算编制及预算执行两个部门之间存在矛盾与冲突，这无疑会影响到全面预算管理的执行效果。[3]此外，房地产企业的预算管理人员是全面预算执行的主体，若是其素质能力不佳也会影响到部门之间沟通的顺畅性，从而削弱房地产企业的全面预算执行能力。

（六）预算考核标准制定不科学

房地产企业未能制定科学可行的预算考核及激励机制，从而无法实现预算执行效果的精准性与综合性评价。一些房地产企业的预算执行考核以费用节约作为关键指标，将预算执行重点放在费用控制方面。在此种管理思想影响下，房地产企业为节约费用成本，会制定出相应的奖惩措施，在这些措施激励下，一些部门或员工出现了盲目缩减费用开支的现象，致使预算管理偏离了实施目的。

（七）全面预算管理信息系统建设滞后

房地产企业在全面预算管理实施中，业务及财务两个部门信息系统无法兼容的问题时有发生，这是由于企业未能建立完善的预算管理信息体系，没有制定出统一化的信息管理标准。一些房地产企业采用人工方式进行相应数据的录入，此种方式工作效率低、出错率高，会对全面预算管理中数据的分析与调整产生不利影响，从而削弱部门之间管理的协调性，降低企业经济活动中决策制度的科学性。

三、基于业财融合的房地产企业全面预算管理实施路径

（一）强化工作人员的全面预算管理意识

业财融合背景下，房地产企业的领导层应加强对全面预算管理的内容分析，建立起良好的全面预算管理意识，在其影响与带动下帮助企业内部相关工作人员形成正确的预算理念。房地产企业的财务管理人员应正视全面预算管理在企业发展方面的作用，全面了解企业的业务活动及生产活动，实现对企业战略目标实现的有效驱动。房地产企业还应将预算管理纳入企业重要管理范畴，从而逐步强化所有员工的预算管理意识。可利用座谈会召开、讲座开展的形式引导员工正确把握预算管理内涵，使之更加主动参与并配合预算管理工作的开展。[4]

（二）增强组织结构设置合理性

基于业财融合背景下的房地产企业全面预算管理工作实施，需要以专门的全面预算管理机构建立为基础，通过组织结构的合理设置实现全面预算管理成效提升的目标。房地产企业应建立单独的全面预算管理部门，应做到各项日常业务预算管理的全面渗透，加强预算执行制度的规范落实，并对预算管理执行进行定期检查。房地产企业还应于内部建立预算管理委员会，负责审查预算编制的合理性。面对全面预算管理实施中部门之间产生的矛盾问题，应由预算管理委员会出面化解。此外，还要结合执行情况针对全面预算管理工作给予严格的监管，从而确保全面预算管理效果的最大化展现。

（三）构建科学系统的全面预算管理制度

为增强全面预算管理工作开展的规范性，业财融合背景下房地产企业需要不断进行预算管理制度的建立与优化，结合当前企业经营状况、综合分析预算管理工作需求，构建更加规范且有效的管理制度。要基于预算管理工作的完善为预算指标的顺畅发布产生驱动，还应展现出预算管理中管理职能部门的权威性，加强预算管理的监督与指导职责，构建一个全员参与、高度重视的预算管理环境。同时，房地产企业还应制定科学合理的激励机制，做到激励机制在预算管理中的有效融入，引导各部门基于实际、实事求是开展预算执行工作，从而快速实现房地产企业的预算目标。

（四）做到预算编制时间的合理安排

房地产企业在预算编制工作中，应以全面预算管理理念为基础尽可能提前预算编制日期，从而为预算的核对及审核预留出充足的时间。通过分析房地产行业发展形势，建议每年九月着手预算编制为最佳，且在全面预算管理尚未实施前，预算委员会便应开展工作，主要负责确定房地产企业的经营流程、制定下一年度的经营规划等。若是房地产企业当前有实际项目未完成，可酌情推后预算实施时间。在市场经济发展的背景下，房地产企业涉足领域不断拓展，并且其外在竞争环境愈演愈烈，环节因素、资金因素均会影响到房地产企业的预算管理工作开展。因此，房地产企业的预算管理人员应具备一定的市场意识，能够基于市场环境分析、房地产市场研究而制定出更为科学、合理的预算流程。[5]需要调整预算时，需要上报给部门领导，在其审核通过后再实施，通过全面预算管理的高效开展实现企业风险应对能力的有效提升。

（五）推进全面预算管理的有效执行

全面预算管理得到高效执行与落实是检验房地产企业预算管理体系完整性、预算管理方案可行性的重要举措，是预算管理缺陷问题发现与整改的有效路径。为此，房地产企业应在专门性预算管理部门设置下，将业财融合理念融合于全面预算管理工作中，并实现各个业务部门中预算组织的有效纳入，结合业务制度进行各个预算执行岗位的职责及义务分解，从而为预算执行工作的规范开展提供保障。与此同时，房地产企业应注重于专业性人才的吸纳，在财务及业务方面的专家支持下于企业内部构建通畅的信息沟通平台，增强财务及业务两个部门之间沟通交流的顺畅性。

（六）加强预算管理考核激励

业财融合背景下，房地产企业应对现有预算考核方式进行合理优化，可引入平衡计分卡考核法，针对财务管理、内部流程、客户满意度等方面进行预算执行情况的全面化与客观化评价。同时，房地产企业还应注重于预算考核激励机制的科学构建，推行合理化奖惩制度，结合预算考核结构针对性给予被考核部门或人员相应的奖励与惩罚，在每月末、季度末或年末分别实施预算考核。

（七）加快全面预算管理信息化建设速度

数据信息化是业财融合背景下全面预算管理实施的根基，信息化建设工作的开展，可推进房地产企业业务及财务的有机融合，对工作低效、成本及错误率均较高的手工录入方式进行优化，统一数据信息管理标准，并增强信息数据利用率。基于业财融合背景加快信息化系统的构建，有利于促进全面预算管理信息数据的高效与精准传送。为此，房地产企业应营造利于业财融合的信息化管理环境，基于商业财务信息报告语言（XBRL）的可拓展性可推动全面预算管理的有效开展。[6]全面预算管理中XBRL的融合目的是对房地产企业业务及财务数据的管理形式及语言形式进行统一，从而确保信息共享的有效实现，也可增强业财融合的深度，增强业务及财务数据与房地产企业全面预算管理工作的统一性。

四、结束语

当前我国房地产企业已由快速化发展逐步趋向于平稳化发展，并且在市场经济背景下，房地产企业间呈现出了竞争日趋白热化的发展趋势。为此，房地产企业应对全面预算管理工作给予高度重视，积极探索全面预算管理工作科学性与有效性开展的工作模式，应从强化工作人员的全面预算管理意识、增强组织结构设置合理性、构建科学系统的全面预算管理制度、做到预算编制时间的合理安排、推进全面预算管理的有效执行、加强预算管理考核激励、加快全面预算管理信息化建设速度几个方面着手提升业财融合背景下房地产企业的全面预算管理成效，进而构建房地产企业健康化、稳定性、长效化的发展格局。

参考文献：

[1]刘鸿雁.浅析业财融合在企业全面预算管理中的应用:以E企业为例[J].中国集体经济,2021(20):3.

[2]叶慧丹.基于业财融合的全面预算管理体系的思考[J].纳税,2019(35):1.

[3]胥鹏.房地产企业全面预算管理的问题与对策分析[J].纳税,2018(18):2.

[4]杨克松.浅谈新常态下国有房地产企业全面预算管理[J].中国集体经济,2019(29):2.

[5]何小凤.业财融合背景下企业全面预算管理优化策略[J].现代经济信息,2021(11):2.

[6]毕莹.基于业财融合下的A企业全面预算管理研究[J].财经界,2021(34):2.

作者:晋方波 单位:俊发集团有限公司