学校绩效预算管控状况与建议

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本文作者：彭志勇 单位：湖南城建职业技术学院

绩效预算的可操作性说的是在指标的量化评定、预算过程中的全员参与以及全程控制中都需要给予预算主体以明确的目标导向和责任分配，使绝大部分预算内容都能够得到相应的理解，预算过程中所遇到的困难能得以克服和支持，从而大大减少预算执行的内部阻滞，有效地优化预算执行效果。

当前高职院校绩效预算管理存在的问题

当前高职院校绩效预算管理存在的问题，主要表现在以下三个方面。

战略性是一项长期的工程和投入，对于一些高职院校来说，学校基础设施建设、学科体系建设和人文素质建设等多方面投资，短期内可能造成学校资金紧张，但从长计议，这些资金预算却是促进学校发展的必要保障，各个高职院校需要根据其自身的战略方向对学校各项资源做出科学安排和合理分配。而目前大部分高职院校预算目标的战略性不足，在局部利益和整体利益，短期利益和长期利益之间的抓小放大、买椟还珠现象普遍存在。

当前，高职院校在预算编制上使用的方法基本上还是实行“增量预算法”，所谓“增量预算法”，就是指本年度预算执行，往往只是参考以前年度的，而罔顾新年度的事业发展计划、任务以及财力。这种传统的编制方法其最大的缺陷就是不对此前年度的预算执行情况的合理性进行检讨，认同“存在就是合理”这一机械假定，却不管这种“存在”是否具有合理性。

在一些高职院校的预算管理中，完整自成体系的预算控制机制尚未建立，这造成的后果是财务部门难以在一些变化过程中及时反应，尤其是疲于应付由于预算执行过程受到各种主客观因素。一些规章制度不严，管理漏洞百出的地方性高职院校甚至还出现了对预算管理制度有章不循、随意更改预算执行的现象，这样就使预算形同虚设了。

对高职院校实施绩效预算管理的建议

近年来国家开始加大对高职教育在资金上的投入力度，这使得高职院校的经费收支规模不断增大，收支结构也出现了新的变化，新的形势对传统的资金管理方式提出了新的挑战，因此就在高职院校施行绩效预算管理，我们提出以下两点建议。

绩效预算管理要以目标管理为基础，这就是说科学的、系统的和开放的目标体系建设是绩效预算管理得以执行和取得效果的必要条件。这个目标体系包括两个方面，一方面是学校的总体战略目标，另一面是各部门的目标，它是由学校总体战略目标分解出来的，两者相辅相成，呈一体两面关系。前者是全局和重中之重，左右整个目标体系，后者是单独的个体，有自身个别目标，但各个相互独立的部门之间又为全局性目标体系相互协调，形成一个统一的目标组织系统。这既形成了体系性目标的统领和宏观控制作用，又能保证各个部门的独立性以及它们之间公平公正的竞争。

高职院校财务部门是制定预算政策和分配预算资金的职能部门，为保证绩效预算的顺利施行，必须建立绩效预算委员会、绩效预算管理办公室、绩效预算的各单位及个人三层次的绩效预算组织管理和执行体系。第一层次的负责人由校党委书记担任，其主要职责是负责学校内部绩效预算方案的审批、预算决定的下达及绩效考评结果的应用。第二层次由多个成员组成，主要是校长、主管财务的副校长、财务处长、教务处长和人事处长等主要人员，其职责主要是负责内部绩效预算方案制订、预算指标量化分解、建立绩效评价体系、考评预算执行绩效情况等。第三层次为内部各单位及个人，它们是高职院校内部绩效预算的实施主体。概而言之，高职院校应不断创新绩效预算管理方式，将提高预算管理资金的使用效率作为院校建设的重中之重。