预算监管在百货业的运用研讨

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本文作者：姚小刚 单位：宁波太平洋恒业控股有限公司

预算管理委员会的主要责任是:制定企业“预算管理制度”;批准预算编制标准、费用消耗定额及消耗定率、预算指标等;审议各子公司的预算方案和考核指标;批准企业绩效考核办法;对预算执行结果进行处理。子公司(百货商场,下简称子公司)应按母公司的预算组织模式,建立由总经理挂帅,各分管副总经理、各职能管理部门和业务经营部门负责人参加的预算管理小组。预算管理小组的主要责任是:落实企业“预算管理制度”;布置各部门编制预算并进行审核、汇总、平衡,并上报预算管理委员会审查;对预算执行过程进行控制;做好预算分析;负责预算调整的审核与报批。其次,建立企业预算管理专业职能部门,负责企业日常的预算管理工作,其责任是:起草企业“预算管理制度”;草拟预算编制标准、费用消耗定额及消耗定率,制定预算指标;审核各子公司的预算方案和考核指标;起草企业绩效考核办法;对预算执行结果提出处理意见。再次,要建立一套符合企业经营管理需要的预算管理标准,即对预算科目、预算标准、预算执行、预算跟踪、预算调整、预算分析以及绩效考核等以制度的形式加以规范。

准确的数据预测是预算工作质量的保证

要保证预算工作质量,就必须保证预算数据的准确性,而要实现预算数据的准确,就必须做好以下三项工作:一是制订既符合企业会计制度或会计准则,又能满足企业经营管理需要的预算指标体系,并加以定义,以保证预算数据在基础口径上的统一化、标准化;二是建立标准的预算报表体系,齐全和统一的预算报表体系,是保证预算工作质量和速度的重要内容;三是建立预算编制的数据预测标准,所谓的标准,是指依据标准、流程标准、计算公式标准;对主要财务指标的预算阐述如下:

百货零售企业的主营业务收入反映为企业的商品销售收入。制订预算时,一般采用两种预算指标中的一种,即含税的商品销售收入预算或不含税的商品销售收入预算。这里所谓的“税”即增值税,增值税作为价外税,在会计核算上是不能体现在商品销售收入中的,也就是说会计报表反映的是不含税商品销售收入。所以制订预算时,我们也应该采用相同口径,制订不含税的商品销售收入预算,但是在实践中,广大基层的管理人员和员工,他们面对的是含税的商品销售收入,即收银收入。因此,为了使预算指标更具直观性,也可以考虑采用含税的商品销售收入作为预算指标。在采用含税商品销售收入指标后,财务部门应把含税商品销售收入转化为不含税的商品销售收入。那么,在制订含税商品销售收入预算指标时,还应同时配套制订增值税税负率指标,企业应根据预计商品销售毛利率,计算出标准的增值税税负率指标。

商品销售毛利是百货零售企业商品进销差价,目前国内的百货零售企业的经营模式主要有三种:一是自营商品经营;二是联营商品经营;三是柜台租赁。其中前两种经营模式产生的商品经销差价来自于企业的商品销售收入,形成了企业的商品销售毛利,百货零售企业由于经营商品种类的多样性,品牌的差异性,以及不同地区消费结构的差异性,同一连锁品牌下的不同百货商场的毛利率也会不同,所以我们制订商品销售毛利预算指标时,要以专柜为单位,以商品实际进货价格或合同约定条款为依据,以上年各专柜实际销售业绩、单位坪效为基础进行分析预测。

百货零售企业的其他业务收入主要来源是关联于主营业务的价外费用性收入,大致有两个方面,一个是柜台租赁收入;另一个是来自于供应商承担的,符合法律规定的回收费用,如超过正常使用标准的二次照明电费、超编人员工资等一些其他由商场额外由专柜供应商承担的费用。对于第一类来自于租赁柜台的收入,首先是在确保合法经营的前提下,通过测算同楼层、同品质位置专柜的商品销售毛利坪效,结合租赁柜台的面积,来确定租赁柜台的租赁收入预算指标,而对于第二类,由供应商承担的合法费用,我们一般不采用预算的办法,在财务上通过代收代付的形式来实现,以保证预算指标的准确性。预算其他业务收入,实质是要预算其他业务净收入,即扣除成本费用和税金,从收入的性质上看,这里最大的一块是税金,上述其他业务收入主要分为增值税纳税项目和营业税纳税项目,其中二次照明电费等属于增值税纳税项目,在财务处理上反映为计缴增值税或作进项税转出处理,这是做预算时必须考虑的因素之一。除增值税纳税项目外的其他部分,则属于是营业税纳税项目,应依法计缴营业税、城建税及教育费附加等,在预算收入时,也必须同时予以扣除。

百货零售企业的费用按管理者的可控程度不同,可以分为两类:可控费用和不可控费用。涉及日常经营管理的费用,如人事福利费用、能源费用、行政办公费用等,管理者通过施加管理手段,可以适当压缩其支出幅度。但对于像固定资产折旧、装修费用摊销、开办费摊销、经营用房的租金和物业费用等,管理者往往无法通过施加管理手段加以减少或控制,所以我们将其列为不可控费用。在制订预算时,应区分上述两类不同性质的费用,对可控费用,应该确定支出标准,给管理者有一定的调控空间。在制订费用预算标准时,将可控费用分成按根据实际需要测定的预算指标、比例预算指标和定额预算指标三类。按根据实际需要测定的预算指标,一般包括能源费用、维修费用、财务费用中的利息等,因为能源费用、维修费用与商场物业的自身条件有关,即商场的面积、装修品质、新旧程度和照度等有关,连锁企业间各商场存在的差异性。而财务费用中的利息支出又与初始投入有关,也会存在的差异性。当然在测定过程中,也是需要通过标准计算模式来完成,以能源费用中的电费为例,一般可以将商场的设施设备分成三大类别,即照明系统的电费支出、电梯系统的电费支出以及空调系统的电费支出,然后分别根据其功率大小、使用时间,测算其耗电量,再结合当前电价,测算而定。比例预算指标,即以销售收入为基础确定费用预算标准,如印刷费用、促销费、商品损耗、运杂费、财务费用中的银行卡手续费等,这部分费用的高低是由商品销售收入的所决定的,并随商品销售收入的增减而增减。定额预算指标,经营预算中的大部分费用都是可以通过制订定额标准来预算的,如人事福利费用、广告宣传费、业务招待费、邮电通讯费、行政事务费、中介费用等。以人事费用中的工资费用为例,企业可以通过标准商场员工定岗定编和岗位工资标准,并辅助制订的一些其他标准来实现。

做好经营预算的过程管理,是保证经营预算管理顺利进行的必要环节

预算自其起,在实际执行过程中,由于预算制订的基础和条件发生变化,造成预算与实际出现偏离,如不及时跟踪和调整,势必造成预算执行困难,甚至无法执行的情况,因此,加强预算的过程管理,是保证经营预算管理顺利进行的必要环节。经营预算的过程管理,包括经营预算的执行与控制和经营预算调整两个方面。

经营预算计划下达后,各单位要及时将经营预算指标分解到各个部门,并对预算的执行情况进行跟踪检查,坚持“过程控制”。经营预算指标的分解落实。经营预算下达后,预算执行人必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向分解到各个部门,部门分解到柜组(班组)专柜和员工。将年度经营预算细分为月度经营预算,以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。并抓好落实工作,要深入柜组、专柜,帮助下属理清思路,明确重点,商量促销措施,形成全方位的经营预算。经营预算的执行跟踪。对经营预算执行要实行跟踪,及时检查完成进度,对重点品牌的每日销售收入实行跟踪,其它品牌三天跟踪一次,每旬跟踪各专柜、员工销售完成进度,业务部门每周开好销售分析会,商场每月开好预算分析会,对销售收入、销售毛利完成差的部门要找问题,对超支费用要分析原因,采取相应措施。预算职能管理部门对所属企业的预算完成情况每月进行跟踪,掌握各项预算指标的执行进度,了解经营状况,并上报有关领导。

经营预算调整是预算管理工作不可或缺的重要部分,重视预算调整工作应等同于预算的制订。经营预算调整,首先要设定预算调整的前提条件,预算调整的对象必须满足事先设定的调整条件。百货零售企业经营预算调整一般应考虑下列因素:外部因素:政治形势、政策对当前经济的影响;宏观经济环境的调整对当前经济的影响;周边市场竞争对手质量、数量的变化;内部因素:企业战略性品牌调整;经营场所面积的增减;非常规性装修;有必要进行预算调整的其他因素。经营预算调整又分成即时调整和定期调整两种。即时调整,就是在符合预算调整的情形出现时所作的调整。调整前,预算执行部门应提出预算调整申请,陈述调整理由,提出调整要求,报预算制订部门。预算制订部门收到预算调整申请后,应对预算调整理由进行核查,确认理由成立后,再运用预算制订的办法,对相关的预算数据重新进行计算,以确定新的预算指标,经预算管理部门负责人审核批准后,报预算管理委员会审查、批准后重新下达执行。定期调整,一般是对在预算执行过程中发生的符合调整条件的情形,不需要立即对预算进行调整,而是采用定期的办法,对预算进行调整,具体如下:半年度预算执行结束后,通过对外部宏观经济环境和周边市场状况进行评估后,对预算指标进行合理的调整;年度预算执行结束后,依据外部宏观经济环境和周边市场状况,对年度预算执行结果进行调整。下列两种情况不调整预算:未提出预算调整申请的;事件的发生对预算的影响程度无法准确估计的。

开展经营预算分析,实现预算管理的价值

经营预算分析,是预算管理的最后一步,其目的是通过对预算执行结果的分析和评价,找出企业在经营管理过程存在的问题和不足,进而提出解决问题的方法,为下一预算年度做好基础信息储备,实现预算管理的真正价值。预算分析主要从提升收入和毛利、节约经营管理费用几个方面着手。经营预算分析的内容。提升销售收入的八个方面:品牌结构、货品组织、指标落实、营销管理、服务技巧与态度、环境管理、员工满意度。提高销售毛利率的四个方面:商品基础扣率、商品结构、促销毛利、折扣管理。节约费用的九个方面:人力成本控制、能源支出控制、广告营销费用支出、费用回收、物料消耗、设施维修、办公费用、业务招待费用、合理运用资金。经营预算分析的方法:计划完成分析法:本期实绩与计划数对比,计算完成百分比,通过百分比看完成进度。环比分析法:本期实绩与上月实绩对比,计算完成百分比,通过增减百分比看增减幅度。同比分析法:本期实绩与去年同期实绩对比,是上升还是下降看同比升降幅度。环比比率对比分析法:本月环比比率与上年同期环比比率对比,是上升还是下降看环比比率升降幅度。预算数据对比一定要注重“同口径”原则,因预算年度预算口径调整,造成在预算分析时出现不可比的,应将上年数据的对应口径调整与本年一致。经营预算的主、客观原因分析。通过数据对比看出问题后,要认真进行分析,是客观原因还是主观因素造成的。客观原因主要有:气候变化、宏观政策调整、消费需求变化、突发事件、市场变化、政府举办大型活动等等,对企业经营的影响。主观原因是提升销售收入、提高销售毛利率和节约费用分析。、经营预算的分析要求。预算分析重点要抓好销售与毛利分析,从提升销售收入,提高销售毛利的几个方面去检查,哪些做好了,哪些未做到位,为什么？影响了多少销售收入和毛利。只有知道了为什么,才能针对性商量出解决的办法,知道了由于这些问题致使销售收入和毛利减少多少,才会引起高度重视,采取措施抓紧整改。预算完成不理想,不应强调客观,应从主观上找原因,因为客观的不会是经常在发生,一年中偶尔出现,难以掌控,而主观上问题,如果意识不到位,工作不负责,随时会发生。如果意识到位,工作认真,通过努力能够避免,是能够掌控的,关键是在于自身的管理。经营预算分析反映出来的问题要及时处理。对预算分析中反映出来的问题不可不了了之,要及时会同有关部门商讨整改措施,并要明确由谁负责措施的落实、跟踪与检查,直到问题的解决,确保经营预算计划的完成。经营预算分析报告应包含的内容。经营预算分析报告的核心内容包括:销售收入分析、毛利(率)分析、费用分析。经营预算分析报告中数据指标的运用。经营预算分析报告所运用的数据指标包括:与上年同比增减额(率)差异较大的、与上月环比增减额(率)差异较大的、与预算指标增减额(率)差异较大的。销售收入分析的重点内容。销售收入分析应重点对下列内容进行展开分析:①重大节日期间销售收入的同比分析;②商场活动专题分析;③分部门销售收入分析。重点品牌分析,特别是对销售收入列前五名和后五名的品牌分析(注:经营分析与销售坪效分析,品牌销售坪效与楼层平均销售坪效的对比);销售收入异常品牌分析。毛利(率)分析的重点内容:①部门毛利(率)分析;②重点品牌毛利(率)分析,特别是对销售收入列前五名和后五名品牌的毛利(率)分析;(注:品牌毛利坪效与楼层平均毛利坪效的对比)③毛利(率)异常品牌分析;费用分析:①费用分析是经营预算分析的重点。分析时应分大类的费用进行分析,即以预算口径为基础,分成可控费用和不可控费用,其中可控费用按人事费用、经营管理费用、财务费用三大类分析。不可控费用做简要说明,不作详细分析。②对可控费用中的重点费用进行展开分析,是以所有费用项目中,金额占可控费用总额前五位的费用项目进行分析;③与上年同比或预算差异较大的费用分析,其中月度差异较大的,是指使用额超支较大的项目,而非节约较大的项目;但在年度分析中,也包括节约较大的项目。

以上是作者对商业零售企业经营预算管理工作的个人观点,由于每个企业所处的环境、内部管理特点以及投资者的要求存在着个性化,所以在实际运用这一工具时,还应结合企业自身的特点和要求,灵活、务实的加以发挥和运用,以期取得更好的效果。