企业预算管理的探讨3篇

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了企业预算管理的探讨3篇范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

（一）

一、企业预算管理的实施现状及问题

（一）预算管理意识薄弱

企业预算管理制度之所以发展不起来，一部分原因就是企业的领导人财务管理意识淡薄，没有意识到预算在企业经营管理中的重要性。对企业的管理采用传统的粗放型，缺乏有效的经营预算管理规定。有的企业虽然有相关的管理制度，但是长期以来难以落到实处，企业内部员工对企业的制度淡漠，预算管理意识薄弱。另外由于领导和员工对企业的预算管理制度的不重视，导致企业的预算编制人员粗心大意，敷衍了事，财务预算过于粗糙，缺乏真实性和可靠性，严重影响了企业领导的决策，从而阻碍了企业未来的发展。

（二）缺乏有效的预算组织机构

企业的预算管理是一项繁杂的管理工作，但是长期以来人们都认为预算是由财务人员编制，预算管理也就被视为财务预算管理，因此大部分中小企业没有专属的预算管理机构，缺乏有效的预算组织机构，主要的预算管理工作都是由财务部来完成，预算编制、控制甚至年终考核都是由财务部门组织实施，其他部门很少直接参与预算编编工作，往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认。

（三）预算指标脱离实际，削弱了预算的控制作用

由于预算通常与短期财务目标相联系，为了多获取奖励或显示经营业绩，一些企业做决策时存在拍脑袋现象，有些决策没有深入调研、缺乏科学论证、缺乏风险评估、准备不足，制订的目标管理任务存在形式主义，致使预算目标的制定常常不切实际，不是偏高就是偏低，甚至脱离生产经营活动而流于形式，出现预算编制与预算执行不一致的现象，极大削弱了预算对生产经营各项活动的控制作用。

（四）企业预算控制重结果轻过程

实际工作中，大多数企业管理层认为只要不突破预算总额，部分费用项目超预算问题不大，他们的终极目标是完成年内考核指标，过程控制并不重要，假若出现重大影响经营的因素，还可向上级要求调整预算指标，对执行过程中出现的问题不予重视。另外由于财务人员成本意识淡薄，对费用把关不严，不能定期、及时向管理层提交预算执行分析报告，认为预算控制是管理层的事，只要领导签字财务照单付款，预算日常管理处于真空状态。

（五）企业预算考核制度不够完善

预算考核是整个企业预算管理中的重要环节，具有承上启下的作用，是企业进行有效激励与约束、提高公司绩效的重要内容。但是在实际操作中，考核制度不够完善，主要表现在：一是缺乏时效性，很多企业只在年度预算期结束后考核一次，削弱了预算考核的应有作用，不利于预算管理工作的改进和预算目标的实现。二是考核指标单一，有些企业进行预算考核时只考核财务指标不考核非财务指标，或者只考核营业收入、利润指标，容易带来业绩操纵问题。三是过于强调预算的刚性或者严肃性，在遇到内外部环境发生变化时未能及时调整预算指标，造成考核结果不公，严重影响责任人的积极性。

二、针对预算管理的问题材所采取的对策

（一）树立全面预算管理观念，增强管理意识

企业在在进行企业预算管理时，不单要学习企业预算管理的专业知识技能，提高企业预算管理人员的执行水平，还要通过一系列的演示了解企业预算管理的内涵，要加大宣传力度，层层渗透,让员工了解所在企业的大事、重点工作，使员工重视企业的预算管理制度，充分调动他们参与预算管理的积极性，减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

（二）成立专门的预算管理组织机构

建立由企业总经理、经营副总经理、财务总监、财务经理及费用相关部门负责人组成的预算管理委员会，预算管理委员会是企业预算管理的最高管理机构，负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告、组织预算考核与监督。预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，主要负责委员会的日常工作，负责财务预算的日常管理制度的起草修订、财务预算编制、决算报告的编制，负责财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析，并定期向预算管理委员会提交预算执行分析报告，参与预算管理委员会组织的预算执行考核工作。

（三）创新目标责任制模式,实现预算与目标指标无缝对接

为体现预算管理的严肃性，确保预算目标顺利实现，在制订目标责任制时需要从实际出发，结合实际业务情况，加大信息收集的准确性，编制合理的、真实的财务预算，指标过高，责任人遥不可及，预算形同摆设，流于形式；指标过低，经营压力小，不利于企业的发展；将预算与责任方案紧密结合起来，对责任人经济指标完成情况实行完成任务承诺制，对经营单位的领导提任实行附条件提拔，加大风险责任考核，任期内未完成目标的，除扣除风险金外，还要处以行政降级或调离原岗位，确保预算与目标指标无缝对接。

（四）建立预算执行预警机制，强化预算的过程控制

充分利用财务软件的信息管理作用，将总账系统、费用报销系统及预算管理系统集成一体，数据共享。通过对项目费用预算的核定，事先录入预算管理系统，系统自动生成各项费用的预算额度、使用进度及结余情况，并定期发出财务预警。由于报销系统和总账系统集成一体，所有经审核的费用报销单可自动生成会计凭证，实现了会计对每一笔费用从报销、审核、会计核算的动态管理，促进日常费用的管理与监控。除此之外，建立预算执行情况定期报告制度，也是企业预警机制的重要组成部分。财务部门或经营管理部门应定期向管理层提交预算执行分析报告，多维度反映企业预算执行中企业经营中存的重要风险，以便及时调整公司战略和经营方向，强化预算的过程控制。

（五）建立完善的预算考核体系

预算考核是对企业责任中心预算执行结果的评价，考核指标不能仅局限于财务指标，还需要制定非财务指标如社会效益指标、偿债能力、营运能力和发展能力指标等到，建立绩效考核的多重标准；坚持考核的公开、公正、透明的原则，明确指标含义，避免考核中的意见分歧和讨价还价，做到有奖有罚、奖罚分明。奖罚形式多样化，如超额完成预算指标可以通过实施货币与非货币相结合的的奖励形式，增强责任人实现目标的主动性和责任性，未完成预算指标的可结合扣发奖励、降级或免职等多种惩戒手段，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。

三、结语

我国企业实行全面预算管理起步较晚，虽然已经取得些许成就，但是还存在着或多或少的问题。要想实现全面预算管理的真正应用，我们应该全面认识全面预算管理的理论和知识，找到我们目前全面预算管理中所存在的问题并且采取措施解决它，在运用管理的同时实现进步和创新，这样才能使全面预算管理在我们的企业中实现价值，发挥应有的作用。

作者：张法文 单位：深圳报业集团发行物流有限公司

（二）

一、房地产企业全面预算管理实施过程中存在的问题

虽然预算管理已经被绝大多数房地产企业所采纳，但全面预算管理尚未得到全面推广，即使采纳了全面预算管理的房地产企业，实践中仍然存在一定的问题，需要进一步的完善。

(一)全过程管理未得到落实

首先，项目建设前期全面预算管理落实不到位，部分房地产企业在对项目开发成本预测等活动中没有按照全面预算管理的原则对各项成本进行测算分析，对部分成本支出控制不力。其次，项目设计阶段全面预算管理落实不到位，项目设计人员设计过程中没有采取限额设计等设计理念，导致项目总体成本没有得到控制。再次，施工阶段全面预算管理落实不到位，施工过程中存在材料浪费，人工、机械等利用不合理现象，导致建设成本增加。

(二)全方位管理未得到落实

首先，部分领域全面预算管理未落到实处，目前，房地产企业对业务领域预算管理控制较多，特别是采取项目制运行模式下，预算管理得到较好的落实，但在行政后勤等部门预算管理落实则相对要弱，部分领域甚至没有推行全面预算管理方案。其次，部分领域全面预算管理落实不到位，如在材料使用与管理领域中，虽然制定了预算管理方案，但没有得到有效的落实，导致材料损耗过多现象普遍。

(三)全员参与未得到落实

首先，企业领导参与不够，部分中层领导甚至高层领导没有树立强大的成本意识，没有全面的参与到成本控制当中，甚至违反全面成本控制方案，难以在企业形成一种示范带动效应。其次，企业基层职工参与不够，部分基层职工对全面预算管理了解不够，也难以明确自身在全面预算管理中的定位，缺乏参与全面预算管理的渠道。

二、推动全面预算管理在房地产企业应用中的思考

全面预算管理是推动房地产企业持续健康发展的重要力量，实践中可以从完善全面预算管理方案、推动方案落实、强化监督评估等方面着手，有效的提高全面预算管理水平。

(一)科学制定全面预算管理方案

首先，要科学的进行预算编制，房地产企业要根据其项目制运行的特征，通过编制项目部、行政后勤部门的预算科目、预算资金，并且将预算方案反馈给相关责任部门，要求责任部门遵照执行。其次，要制定配套方案，在预算编制完成后，房地产企业要明确全面预算管理的目标任务和实现途径，要结合企业的特征，制定推动预算方案落实的配套方案，如预算内经费支出管理方案等，以此推动预算方案的落实。

(二)狠抓落实推动全面预算管理方案执行

首先，要明确全面预算管理的组织机构，房地产企业要成立高规格的全面预算管理领导小组，财务部门、销售部门等部门一把手作为领导小组成员，以此推动预算管理的落实，避免单一的财务部门力量不足的问题，调动各部门参与全面预算管理的积极性。其次，要明确各部门、项目部等在全面预算管理中的职责，要明确部门或者项目一把手的职责，并建立起责任追究制度，对于全面预算管理落实不到位的要进行处罚，以保障预算执行的严肃性。

(三)强化监督考核推动全面预算管理落实

首先，要强化全面预算管理落实监督，房地产企业要充分利用财务软件等信息化手段，对预算执行部门的支出情况进行检查，同时，企业内部要发挥审计等部门的力量，对预算执行过程中费用支出与预算科目是否一致等进行审核。其次，要强化全面预算管理落实考核，房地产企业要在预算执行年度中期、末期对预算落实情况进行考核评估，发现预算执行中的问题并提出改进措施，以此推动全面预算管理的落实。

作者：张国坚 单位：浙江润和房产集团有限公司

（三）

一、企业预算管理上存在的问题

1.在认识上的存在误区

（1）具有一定的片面性。预算管理是对企业内部的权力、责任和利益的整体安排，它不仅仅是财务部门的事情，而是涉及到企业的每一个部门和每一位员工。预算管理是企业每一个部门通力合作，相互配合才能完成的一项工作。但是有不少人错误地认为企业预算管理就是财务部门内部事情，由财务部门设置专人负责对资金的各项支出进行控制即可，也有人将其视作争夺企业内部资源，提高本部门效益的一种手段，这样必然会导致预算管理的片面性。

（2）为预算而预算。企业预算管理是提高企业管理整体水平的重要方法。有的企业把预算管理当成填补管理制度的空白，是为了预算而预算，而不是促进预算管理的真正发挥应有的作用。

（3）只重视结果而忽略过程。企业管理者不重视预算管理，其意识只是停留在对目标利润和成本管理上面。在预算目标制定和实施时，只对成本、利润等指标非常关注，但是却忽略的对具体操作环节的管理，最终使得预算不能有效开展。在预算的日常管理中，没有树立全员预算的意识，使得预算管理过于形式化和表面化。

2.预算管理各环节存在的问题

（1）缺失有效的激励措施。企业预算管理没有配套的考核和激励措施。主要表现为：一方面没有制定适度的奖惩制度，即使有考核机制、激励制度，也没能跟预算管理相结合，使得预算的控制效果不明显；另一方面，企业进行预算考核时，考核方会强调客观因素，而回避主观原因，还有的时候在考核时偏亲向友，因人而异，随意改变考核标准，缺少公正性和客观性，从而挫败了员工的积极性，使得基层群众抵触预算管理，最终导致预算管理失败。

（2）盲目模仿其他企业的预算管理模式。当今全国掀起的“全面预算热”，各地企业纷纷模仿，一味地生搬硬套国内、外预算管理的成功模式，也不管自己的企业适不适合该模式。殊不知每个企业内、外环境不相同、发展时期不相同、战略目标也不相同、风险更不相同，只是一味盲目模仿，完全照抄照搬“成功模式”，制定出来的计划利润目标偏离本企业的实际情况和市场预测，既很难有效执行，也会起到适得其反的作用。

（3）信息化建设有待加强。办公自动化的应用和普及，成为企业现代管理的有力技术保证。要加强统一的财务管理的软件应用，实现业务流程和财务信息的一体化，这是企业预算管理的发展方向。当前一部分企业对财务资金信息的管理时效性比较差，对于ERP的认识过于粗范，没有发挥ERP在预算管理上的真正作用。

3.对存在问题的原因分析

针对上述预算管理存在的问题，分析原因，有主观也有客观原因，有人为因素也有环境的因素。

（1）认识上有偏差。当前的预算系统多以历史资料为基础，用计划经济的观念进行预算管理和控制，使得企业员工对成本观念非常淡薄。有的企业简单地认为预算只是财务方面的预算，而忽略了资产营运、业务流程、投资环节等其他方面的综合性预算；有的企业完成的预算编制仅是由财务部门在上一年报表数据的基础上再根据本年度预计目标编制而成，这都是企业经营管理者对于预算管理在认识上存在的偏差。企业的经营管理者因为受以生产为主的传统经营思想的影响，对于预算管理的认识不足，只注重眼前利益和短期目标，对于企业长远的发展与规划没有足够重视，这样编制出来的预算在实践中既缺乏指导性和也缺乏执行力。

（2）经济效益较低。由于经济效益不高，所以企业对于当前市场经济条件下的管理方法没有足够经验，预算的目标也没有变化，更不能结合市场的变化做出调整。而且职责不明确，预算只是由财务部门负责，使预算在编制和执行中产生矛盾，并且难以协调。

（3）预算编制不科学、不合理。很多企业没有充分认识到预算编制的重要性。企业在对生产经营活动进行预算编制过程中，由于各种原因，极少涉及到资本性支出和现金流量等方面的预算，这是由于编制部门没有深入研究，了解企业真正问题所在。预算编制的不科学、不合理，也会导致其预算报告不具有科学性和指导性，严重地会影响到企业的可持续发展。

（4）企业内部人为控制严重。企业决策权和执行权没有有效分开，就会使得在预算管理的执行过程中出现内部人为严重的局面。企业外部监督部门由于信息不对称而不能参与其中，就造成预算管理失去公平性，不能发挥应有作用。

（5）预算管理的执行力度不足,没有充分发挥系统的管理作用。预算是系统的过程，它的编制、控制和调整的过程中任何一个环节出现问题，都会影响到预算功能的发挥。但目前企业的预算管理多是重编制轻执行的状况，对预算执行过程中的人力、时间、物力的投入不足，使得预算管理系统的运行效果不明显。

（6）预算管理的运行不规范。我国对企业进行预算管理还处于刚刚起步阶段，与之相配套的是过时的计划管理；有些企业编制预算管理也没有设立专门的机构，运行不规范，并且预算的制定、运行以及监督管理等环节联系不紧密，甚至有时会出现严重脱节现象。

（7）战略指导缺失。预算是根据现有情况对企业未来的发展所制定的规划。因此，企业预算必须要有一定的前瞻性，它需要企业根据现有的信息、资料等来对其未来进行设计，需要用企业未来发展战略指导它。但是现在有些企业没有长远的战略规划，只凭借以前的经验对企业进行预测，容易进入误区。

（8）企业缺乏优秀的预算管理人才。预算部门非常重要，对管理人才的需求也比较高，但是，目前企业现有的预算管理人员文化水平较低、专业素质不高，没有相关知识和工作经验，作出的预算报告水平比较低，对企业的经营管理没有太多的帮助，反而编制预算的成本却较高。

（9）预算编制与预算执行不同步。目前，我国预算编制和预算执行不同步，没有发挥应有作用，使得预算管理流于形式。原因有三：一是有的企业法律意识淡泊，没有制定相关的制度来保障预算编制的施行；二是预算编制缺乏合理性，仍需进一步完善；三是国家缺乏相关的法律法规和监督管理机制，导致企业预算编制与执行不一致，给企业带来一定的负面影响。

二、加强企业预算管理的措施

（1）提高认识。经济在发展，社会在前进，要求企业也要加强对预算管理的认识。预算管理贯穿在企业的整个发展过程中，同时预算管理能否有效的实施也离不开各部门和全体员工的积极参与和执行。所以企业要提高对预算管理的认识，就要定期组织人员进行学习相关知识，每个人都要树立预算管理观念，为企业全面执行预算打下基础。

（2）推行预算管理自主化。预算管理要通过以预算为依据，以激励作为手段，实现企业各部门自主管理。自主管理是企业内部的各个部门，以本部门的预算责任为目标，在相关的责任范围之内，对于预算执行出现的偏差，主动寻找原因，找到解决问题的具体办法，并通过实施使得问题得到解决，保证预算的圆满完成。预算管理是靠各部门积极主动的自行实施为主，管理和监督部门协助为辅，这是预算管理的最高境界。

（3）提高预算编制的可靠性。预算结果是否准确，会直接影响到预算管理的效果，因此，预算的编制既要可靠还要全面，可以使用概率预算的方式提高预算准确性。在进行预算编制的时候，对于涉及的变量，可以准确地预计数值，对于难以确定的数值，可以根据客观条件进行相似值的评估，并估计它的变动范围，以及在范围之内出现的概率，再对变量进行调整，作为编制预算的依据。

（4）建立预算管理机构。预算管理机构是保证预算工作顺行的组织机构，企业通常可以在内部设置一个预算编制委员会，负责预算从编制到实施的全过程工作。这个机构一般是由企业的领导和相关部门的主管人员组成，任务就是对预算的相关政策的制定、预算编制以及实施，对出现的矛盾和问题及时处理解决。

（5）要制定可行的监督和激励制度。制定可行的监督和激励制度对调动全体员工的积极性非常必要，要做到责任、权力、利益相统一。针对预算行为中可能出现的虚假预算、歪曲预算信息、抵制和控制预算等各种不良行为，应严厉制止，确保预算的严肃性。

（6）加快企业现代化进程的步伐。目前是知识大爆炸时代，要想让预算管理正常运行，须加快企业现代化的步伐，必须开发自己的信息系统，增强对各种数据处理能力。加快企业现代化步伐既是预算管理的需求，也是企业发展的需求。当前由于我国企业预算管理工作仍受到传统计划经济体制的影响尚处于发展阶段，综上所述，加强企业预算管理应做到：一是根据企业发展对有关预算科目设置进行调整；二是尽快推行企业预算管理精细化，全面掌握企业支出；三是加大对企业预算的保障力度。随着人们对预算管理认识的不断加深，我相信在我们的共同努力之下，一定会探索出具有我国特色的企业预算管理的方法。

作者：陈晓雁 单位：天津商务职业学院