医院全面预算管理的思考3篇

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了医院全面预算管理的思考3篇范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

（一）

一、全面预算管理普遍存在的问题

一是预算编制体制不健全，编制质量不高，导致预算执行可操作性差，预算考核失去标准：预算编制在预算管理流程中属于前端，但实务中经常误解认为预算仅是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为。预算编制基本上由财务人员根据上年度实际经营结果推算而成，缺乏院级领导层面的规划控制及业务部门的参与，造成预算的主观性较大。同时预算编制方法单一，基本上采用传统的固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，现代全面预算编制方法如弹性预算法、动态预算法等运用较少，预算编制质量不高，导致预算执行可操作性差，预算考核失去标准。二是重预算编制，轻预算执行及考核，预算调整随意性大，预算约束力低，预算管理流于形式：由于上级主管部门对预算报送有强制要求，一般医院的预算编制基本能按要求完成，但对于预算编制之后的管理工作则很少开展，预算编制与执行考核不成体系。医院资金支出可以不受预算的约束，预算管理没有严肃性和权威性。同时，预算管理奖罚落实不到位，没有将预算执行考核与业绩考核有机结合，预算约束力低，预算管理流于形式。

二、加强医院全面预算管理的对策

2.1健全预算管理组织机构，实行院级、部门、预算员三级管理体系

建立预算管理委员会以组织全面预算的实施。委员会由医院决策层组成，全面负责医院预算的审批、平衡、下达、调整及考评工作，从体系上保证预算管理的约束力，克服各部门间的本位主义。各部门为执行层，部门领导对本部门预算负责。预算员（专兼职均可）负责本部门预算相关具体工作，要及时向部门负责人汇报本部门预算相关情况。通过三级管理体系的实行，实现预算管理的统一领导，集中控制，分级负责。

2.2改进预算编制方法，提高预算编制质量

编制预算时应当全院各部门共同参与，经过财务汇总平衡后提交预算管理委员会综合考虑审议批复。预算编制应当采用零基预算的方法，引入弹性预算编制，明确预算调整的原则和程序，提高预算编制质量，为预算执行及考核提供标准。

2.3完善预算执行考核，落实预算执行考核与绩效

挂钩的原则，确保预算的刚性约束力俗话说：“赢在执行”。一个医院没有执行力，即使有多么完善的制度也会束之高阁。实践中发现，预算管理的关键在于确保预算的有效执行，预算执行的有效性关键在于能否实施及时、有效的检查和监督，并落实到业绩考核奖惩机制中。医院内部从上到下应执行统一的标准，预算活动应在统一的标准下严格进行。医院应建立健全定期检查、考核和分析制度，预算考核要与部门业绩考核直接挂钩并落实到具体奖罚上。通过预算全过程的管理，实现按流程办事，依制度管理，提升医院现代管理理念。

2.4引入预算管理信息化建设

预算管理涉及内容多、范围广、流程长，传统以手工电子表格的方式进行预算数据处理存在耗时长、信息滞后、事前及事中控制不足等缺点，要真正实现全面预算管理必须加强预算管理信息化建设，引入适合医院的预算管理软件。通过预算管理软件的使用，达到财务与业务的融合，预算与核算的无缝连接。通过软件客户端共享，经费申请前移至各科室，对超预算、变换用途等情况由系统的刚性约束不予通过，实现各类经费的事前控制。但要注意的是：预算管理软件只是工具，预算管理的成功关键在于预算管理理念的深化和预算管理流程的执行，否则软件的引入最终只会是数据的反复调整，并不能达到预算管理的真正目的。

三、结语

预算管理是经营管理的一种方法和工具，本质是目标管理，预算管理对于医院各项经营指标的实现、短期目标与中长期目标的协调有独特的作用。但预算管理不是万能药，预算管理对于过程管理的作用甚微，对于非财务指标的分解考核较弱，预算管理要与其他管理方法和手段相结合才能更好地发挥作用。医院只有在成本控制、业绩考核、流程再造、预算信息公开等方面认真思考并做出应对，通过多种管理方式的结合，才能实现医院的可持续发展。

作者：何燕 单位：成都中医药大学附属医院

（二）

一、存在的问题

(一)预算编制的内容不全面

预算编制仅有财务科完成，。由于财务科对医院药品、卫生材料、设备购进、维修维护、人员的增减、水电暖、办公费用等重要的经济事项了解不多。主要根据会计报表，参考上年的完成数，加上一定的增长率估算出来的。药品购进多少，卫生材料消耗量多大，需要购进多少设备，需要支付多少水电费等。这些数据，仅凭财务科的力量难以完成。因此造成决算数和预算数相差很大，不能全面反映医院的财务管理情况。

(二)预算分析和控制监督机制不完善

预算编制完成后，认为预算工作已经结束，没有对预算执行情况及时跟踪分析，预算执行情况如何，有无无预算支出？有无超预算支出?这些情况一概不知，预算没有起到控制的作用。

(三)预算激励机制不健全

由于没有预算激励机制，大家认为预算执行好坏一个样，预算是财务科的事情与科室无关。造成无预算、超预算的现象普遍存在。

二、对策

(一)成立预算编制委员会

为从根本上解决预算编制杂乱无章，无人牵头的局面。医院成立预算编制委员会，全面负责医院预算的编制工作，院长任主任委员。成员有各职能科室科长、临床科室主任、护士长。每个科室设立兼职预算员。下设预算编制办公室，成员有财务部门人员组成，主要负责预算数据的汇总、平衡、分析和上报工作。

(二)统一预算编制时间和方法

为便于数据的汇总和上报，医院统一预算编制时间。预算编制采用“自下而上，自上而下”的方式，即：先由科室根据本科室的发展目标和任务，编制本科室的预算，按规定的时间上报预算编制办公室（以下简称办公室）。由办公室将各科室上报的数据汇总、平衡、分析，编制年度预算草案，上报预算编制委员会。预算编制委员会根据各科室上报的数据，结合医院的总体发展目标，提出预算建议数。由科室修改调整，上报院党政联席会议讨论通过。预算编制采用零基预算编制方法，虽然零基预算在编制时需要花费大量的时间去准备基础工作，例如预算目标的制定、项目的成本效益性分析。从实际效果来看，基础性工作准备得越充分，项目的成本效益性分析越具体，预算编制越准确。

(三)加强预算的执行和监督

各科室根据批准后的预算组织本部门的收支活动。办公室及时将科室的预算执行情况全方位、全过程监督。将执行情况进行定期分析，分析方法包括实际数与预算数、本期数与上期数、本期实际累计数与预算累计数对比。对无预算、超预算、擅自改变资金用途的开支项目予以拒付，并上报预算编制委员会。

(四)建立健全预算考核机制

为确保年度预算和医院的战略目标的实现，医院建立健全预算考核机制。对预算的执行情况在全面考核和评估的基础上，提出奖惩办法。对于预算完成好的科室在绩效发放、项目资金安排优先考虑；对于完不成预算的科室实行惩罚性措施。

三、体会

通过几年的实践来看，医院预算编制的质量提高了，增强了全院职工对预算管理重要性的认识，医院整体财务管理水平有很大的提高。

(一)领导重视和全院职工的参与是编制好预算的关键

编制预算不光是财务部门的事，它是全院共同参与的结果。编制预算是一项综合复杂的财务管理活动，涉及到医院各个层面。只有领导支持并持续支持，预算工作才有威严性，不至于流于形式、走过程。要相信职工，发挥职工的聪明才智，把职工的意见和建议吸收进来，增强他们关心医院财务管理的主动性和自觉性。

(二)加强基础数据管理工作

基础数据管理工作的好坏，对预算质量的提高起重要作用。会计工作在基础数据中起关键作用。为此，医院加强了业务发生的原始凭证的审核、财务数据的分析、会计信息系统和财务软件的升级标准化工作，2011年医院更换了HIS系统，全院范围内实现资源共享，为编好预算打下良好的基础。

(三)加强预算的严肃性

医院年度预算是经过预算编制委员会讨论，经过党政联席会议集体决定通过的正式文件，具有严肃性，权威性。预算一经批复，一般不得随意调整。如果确实需要调整，必须经过一定的审批程序，任何部门和个人不得随意调整和更改。

(四)预算考核机制要落到实处

只有将预算考核机制落到实处，并且公开、公正、公平，对于编制认真、执行好的科室实行奖励；对编制不及时、不认真，无预算、超预算的科室予以处罚。只有这样，才能调动大家的积极性。

作者：王夕玲 单位：潍坊医学院附属医院

（三）

一、公立医院全面预算管理实际存在的困难

（一）管理理念认识不足

战略管理理念是现代医疗市场竞争中保持机构长存的法宝。全面预算管理能够对医院的发展规划、战略评价提供有效的依据，也为医院发展策略的推进提供层层保障。这应该是全医院上下所有人员所认识了解，由点到面达成的共识。然而，目前实行全面预算管理的医院没有取得良好的效果一定程度上是因为公立医院各层对管理理念认识不到位，这并不只是决策层面所需达成的一致认识，从执行层到基层员工不应该抱有“战略管理与自己没有相关关系”这样的想法。如何让职工了解到预算管理的重要性是个关键的难点。

（二）预算编制内容和分析不规范

在公立医院实际操作中，全面预算编制是按一般的预算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，这无疑会消耗大量的人力和事件。自下而上的财务申报由于各科室和行政部门的非专业性和利益驱动性而存在局限性。医疗科室申报预算常存在“小收入、大成本”的现象，行政部门的预算支出申报常常超出其收入水平，这为全面预算管理的合理性带来了困难。对编制好的预算进行合理科学的分析才能发现经营活动中亟待解决的问题。当然，内容的不科学往往也会导致不合理的分析结果。此外，相关财务人员若定期深入医疗科室，对其预算实际执行情况进行分析，会存在信息不对称和专业交流的限制。如科室的病种结构、收费项目变化情况、战略思路、材料使用状况等专业的分析要得到对方的认可需要消耗预算管理人员大量的时间和精力。

（三）预算执行流程不严谨

全面预算管理中存在医务人员、行政人员与财务人员沟通不畅的困难，跨部门的管理和协调会产生一些矛盾。有些预算本着不偏离医院战略规划发展的方向需要应地适宜地做出些调整，不应该让不符合常规的关键性差异存在。预算的调整必须由执行部门提出申请，再经财务部门审批上报院办后公审通过才能执行，而事实上行政部门跳级或不按程序走的现象存在。

（四）绩效考评不够合理

预算考评的目的是为了发现各医疗科室及行政管理部门存在的问题，并促进其能及时调整，以符合医院长期发展战略规划。而实践中，医院的预算考评结果经常与既得利益等不良现象挂钩，尽可能压低预算基数，隐瞒有关真实信息，以期能够有空间提高预算完成率。这是一个片面注重经济效益而损害公立医院科学经营发展的行为，有损作为公益事业单位为社会所做的贡献。

二、全面预算管理相关可行性建议

（一）科普理念和提高员工素质

在建立全面预算管理理念的公立医院中，决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习。然而，各部门小单位组织员工了解学习，并进行适当考核，这与部门主干人员思想绩效考核挂钩。当然一定程度上，会存在员工懈怠或忽视的现象，这需要在另一方面培训和考核员工素质。业务技能培训和创新精神培养是不可或缺的，在一定程度上调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。除此以外，对财务部门的人员应加强宏观财务理念的学习，能够掌握联系与医院经营活动相关的财务管理知识，多配置人力资源加强和其他科室部门的交流。

（二）部门科室间加强沟通

在自上而下之前，财务部门需挑拨较大比例的预算编制人员深入各医疗科室协调沟通申报的相应预算。这样，预算编制人员可以较为了解各科室和行政部门的实际情况，使得预算编制更加合理化，分析更加科学化，更为期末进行预算考核掌握第一手资料，而不是坐在会计里面看会计。不过，太多的编制人员在定期分析预算报告时会耗时耗力，这需要各科室部门的配合，尝试每部门尽量配备一人配合预算编制人员对预算执行进度涉及的专业工作进行分析，对患者收费水平相关部分能够合理解释，并且及时反映病人需求、上年及预算年度的特殊情况等内容，降低专业信息不对称度，减轻预算编制人员的压力，提高效率。这样，如果经常进行财务部门、医疗科室及行政管理部门间的交流沟通，可以兼并整合一些不必要的人力资源，符合全面预算管理的战略规划。

（三）优化预算执行流程

在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制机制设计。本着建立与医院成本全成本管理的关联机制，提高内部运营质量的目的，定期调整出行的关键性的、不合理的预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。同时，执行部门应设立相应的监督小组，对预算调整申报流程进行监督，保持该制定环节的严谨性。

（四）预算考评合理化

为实现收入有目标、成本有控制、现金有规划的全面预算管理目标，医院应将过分重视经济效益的思想引导到科学的战略管理思想上来，应注重社会效益和经济效益的双重实现。并且，医院可以设置与长期发展战略相关的指标，如预算完成考核率与社会贡献挂钩，以及预算执行结果考核与奖惩挂钩，以适当的权重量化。

三、结语

公立医院作为公益事业单位，运用企业中战略管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性，需要全面预算管理发挥巨大的作用。只有科学普及全员工的战略管理理念，提高员工素质，加强各医疗科室、财务部门及行政管理部门间的交流，建立适当的全面预算管理内控机制，优化预算执行流程和考评，才能将全面预算管理方法更好地服务于公立医院。

作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部