企业加强预算管理论文2篇

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第一篇

一、企业加强预算管理存在的问题及评价

在预算管理组织机构设置方面，我国推行预算管理的企业大都将预算管理设在财务部门或计划部门，直接设立预算管理机构的企业相对较小，甚至有些企业没有设立预算管理机构，直接由总经理负责预算审批，而总经理隶属于管理层，往往只重视预算管理结果满意度，这就不利于企业战略目标的实现。此外，企业仅仅依靠财务部门进行预算管理，一方面由于财务部门在企业中所处地位不具有权威性，因而也就无法保障预算管理的权威性；另一方面，由于财务部门也是企业众多部门之一，部门与部门之间的协调性差，不利于预算管理的有效实施。预算管理主要包括期初编制、期中监控、后期反馈三个程序，目前我国企业普遍存在过度重视期初预算编制，忽视预算执行监督和预算效果考核反馈，缺乏完善的控制机制，不利于保障预算管理的贯彻执行和有效性。

二、企业加强预算管理存在问题的解决对策

（一）采用“滚动预算”“、弹性预算”等先进的预算方法

“滚动预算”是指按照“近细远粗”的原则，以前一期的预算执行情况为依据，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期向前推移，使得企业编制的预算总是保持一定的时间跨度。“滚动预算”需要各级管理人员全面把控企业目前和未来生产经营活动动态，与企业长期发展目标相衔接，及时调整和应对各种变化，保证了预算编制与时俱进，灵活性较强，有利于保障企业目标战略实施，避免预算与实际结果有较大差异。“弹性预算”主要针对的是“固定预算”，根据不同业务量水平制定预算，保证了弹性空间的存在，避免了对预算频繁修改，降低了预算编制的成本费用。因此，企业在实际工作中，应该以信息化为前提，采用先进的预算编制方法，保证预算编制的科学性、有效性。

（二）合理优化预算功能定位，强化上下级间的信息沟通

对预算管理的决策功能和控制功能都具有强烈要求的企业，可以采取弱化控制功能，侧重决策功能，同时引入标杆管理方法。侧重预算决策功能不仅可以保证预算本身的时效性，而且有利于实现与企业经营目标的一致性，更容易获得管理层认可。标杆管理即通过从同一行业的竞争对手那里取得标杆数据，找出该企业与竞争对手的差距，认识自身经营管理中存在的不足，并加以改进完善。标杆管理可以与“滚动预算”相互配合使用，要求根据企业市场经济环境的变化适时进行预测和策略调整，以实现企业经营管理效果的持续性改进。标杆管理使企业经营预测、预算目标设定更加合理，行业对标成为合理确定预算目标和控制预算执行偏差的重要手段，从而提高了预算管理的有效性。如果企业对两类功能定位已经有所侧重，基于成本效益考虑，可以在此基础上，引入弹性预算，营建良好的企业文化，建立科学明晰的业绩评价制度等方式来降低两项功能的副作用。在预算管理中，尤其是预算编制时，加强上级和下级之间的交流沟通，因为上级和下级看待问题的角度是不同的，上级着重于宏观层面企业整体业绩和能力的提升，下级更注重的是自身利益的最大化和实现。由于上下级目标角度不一致，因此编制预算时的目标定位就会有很大区别，因此在实际工作中，应该以预算目标科学性、企业整体战略利益为导向，营建良好的沟通环境，促进上下级之间的交流沟通，例如预算质询，最大限度保证预算编制的合理性、真实性、科学性，同时以平衡计分卡为核心建立配套的激励机制，充分调动员工的积极性，从而促进预算管理能够得到更好地发挥、协调和激励。

（三）设立独立的预算管理机构，建立分级预算管理控制机制

采用全面预算管理组织体系架构，遵循科学、高效、权责明确等原则，设立直接对董事会负责的预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算执行机构，配备具有高学历、丰富预算管理实践经验、良好职业道德和业务素质的复合型人才，主要负责制定企业预算管理制度如预算编制方法、预算执行、预算监督等具体工作。预算管理必须有严格的控制机制保证实施，企业应该建立预算内部监督机制和预算管理责任制度。企业可以引用ERP全面预算管理系统，将预算管理系统与财务管理系统、会计核算系统、人力资源管理系统等信息系统实现互联互通，保证信息的充分流动性，信息共享、信息综合，充分利用预算管理系统的在线分析、在线监测、实时控制等功能，及时跟踪预算执行情况，不断调整修正生产经营活动，为企业经营决策提供有效支撑。此外，企业加强预算中期监控、后期反馈，它们是预算管理中的重要环节，直接影响着本期预算实行的结果和力度，预算及时反馈，不断汲取经验教训，为下期编制提供借鉴。完善的预算管理控制机制，有利于实现预算的激励作用，即以预算执行的情况为基础上，进行评价和分析，充分调动人员和部门的积极性。例如，对专项工程预算管理的评价，应将重点放在决算比预算的节支情况、工程质量是否到经过了验收、项目建成后的产出效益是否达到了预期的目标。

三、结论

预算管理直接影响着企业经济效益和市场竞争力，建立科学完善的预算管理有利于促进企业可持续发展，因此在实际工作中，企业要以预算信息化为支撑，采用科学先进的预算编制方法，建立健全预算管理体制、控制体制，有利于优化资源配置、提高企业管理效率，在一定程度上克服预算管理中存在的问题。

作者：刘珺 单位：北京仲量联行物业管理服务有限公司沈阳分公司

第二篇

一、企业预算编制的原则及编制模式的探讨

在编制预算的时候，切记不能凭主观意愿，拍脑门式编制相关预算数据，应该遵循一定的原则进行编制，以保证编制的预算是最符合客观情况，是切实可行的。

（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；

（2）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；

（3）要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；

（4）为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现；

（5）要因地制宜，预算控制必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法；

（6）要做到全员参与，在预算的编制过程中要多方听取意见，不要使预算仅成为高层活动，而应使每个员工都具有合作精神，理解预算是一项集体的努力过程，不是某个人、某个部门的活动；

（7）坚持量入为出、量力而行原则，在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理要坚持有多少钱办多少事。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，另一方面要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或债务风险过大的预算。销售预算是全面预算的起点，即首先要确认未来一年的销售目标及具体的收款收入金额，并根据以往的收入淡旺季将全年销售目标在各月进行合理分解。有了明确的销售目标，由此可预算出合理的生产成本投入，及其他销售，管理费用投入，即形成完整的预计利润预算表。其次，要对于固定资产购置及对外投资的资本性支出（即投资预算），根据公司整体战略规划进行合理预计。最后通过对销售预算，资本性预算的结果做为基础，形成最终的财务预算包括预计资产负债表，预计利润表，预计现金流量表。合理适应企业发展战略的全面预算，能够对企业新年度的经营、利润、及资金情况有全面的指导作用，能够帮助企业管理者计划、协调、控制和业绩评价。

二、企业加强预算管理过程中存在的问题

虽然目前全面预算管理在众多企业得到越来越多的重视，但是在很多企业的预算管理最后逐渐沦为形式，或与实际差别悬殊不能执行，因此并不能对企业的管理起到促进的作用，主要问题体现在如下方面：

1.体现在管理层面对预算管理缺乏全面认识

他们片面地理解预算编制及管理仅仅是财务部门的一项管理工作，而不是涉及企业方方面面的一个全程管理，全员参与的管理工作及管理手段。因而造成在实际执行过程中各部门之前相互职责不明确，有交叉重叠的现象，让预算管理从一开始就不具备应有的权威性，并影响编制，执行，控制及考核各环节不能得到落实。

2.预算指标不合理过高或是过低

与实际经营情况不一致。全年经营指标往往是全面预算编制的一个起点，但由于管理层由于受各种主客观因素的影响，下达的全年经营指标往往过高，仅考虑到企业管理者希望达到的状态，而忽略了实际可以达到的状态。这样硬性下达的经营指标为起点，会造成最后的预算是偏离实际情况的，根本无法按照预算执行，并让后面的考核环节更是无法谈起，使预算变为虚无缥缈的东西。

3.预算执行及考核机制不建全

好的预算重在执行及后续的考核管理，才能真正有手段有办法保证预算各标指标的落实。但是，在实际中很多传统企业，仅强调了预算的编制，而忽视了预算执行的后续考核，并不能对预算执行的情况进行有效地反馈。造成即使预算执行中存在问题，无人反馈或反馈的时间过长，这样不利于及时纠正，调整预算执行过程中出现的偏差，因而使预算管理变成了事后控制，而没有了事中的控制。另一方面，预算执行的考核制度不建全，预算考核做为承上启下的环节，有的企业预算执行后无考核环节，有的企业虽有考核但指标单一，目的性不强，奖惩制度模糊，和风细雨，不伤筋动骨，失去了考核的严肃性，不能起到惩戒及激励的作用。

三、企业加强预算管理的对策

经过众多的企业实践，及现实的管理要求，企业预算管理被越来越多的企业管理者所认可，确实能在企业中长期经营战略管理中起到不可忽视的作用。但在执行过程中不免出现各种问题，那么如何解决存在的问题是预算管理能否上个台阶的关键。

1.企业加强全面预算管理形成企业文化

强调全员参与，在高层中贯彻全面预算管理这一纲领性管理理念，继而在企业塑造一种全面预算管理的文化,将预算管理融入到企业内部控制体系，使两者有机结合，将预算管理制度化。在预算管理中既要肯定财务部门的核心作用，同时也要强调其他部门在预算管理中的相互作用。

2.加强预算编制的准确性

预算准确率是否在控制比例之内，是预算是否在管理中能够发挥作用的重要衡量指标。如果加强预算准备率，首先就应当在编制预算时就应该当对企业所处的外部和内部环境进行全面分析，并结合企业自身的行业特征和战略规划，选择一套适合自身的预算体系指标及合适的预算编制方法。如果在预算执行过程中发生指标制订过高、过低时，或新增经营项目等重大变化，应及时对年度预算进行适当的调整。使预算更加准确，合理。3.预算管理全程控制，及时全面反馈执行程度。财务部应该对每月实际经营数据与对应各项预算指标进行汇总分析，并形成预算执行分析报告，在经营会议上进行讨论，并能及时发现问题。预算的执行除了要建立及时的反馈制度，还要有配套的绩效考核体系进行配合，以保证预算的刚性，统制性。预算考核要与预算执行单位负责人绩效挂钩，与员工的薪酬挂钩，企业通过科学合理的预算考核明确战略导向，加化激励机制，提升管理水平。

四、结语

总之，企业预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度计划很好地协调。但预算管理是一个持续改进的过程，企业在实施预算管理的过程中,也要随着企业的内、外部环境的变化,不断总结、调整与完善,使得预算管理充分发挥其积极作用。

作者：杨紫葳 单位：辽宁中泽传媒有限公司