企业经营预算管理论文

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一、全面预算管理内容贯穿企业经营的全过程

(1)根据日常经营支出统计出成本指定出活动预算。全面预算包括经营预算、财务预算、投资融资预算。其详细分为销售预算;生产预算;直接材料消耗及采购预算;人力资源预算;制造费用预算;产品成本预算;期末存货预算;销售和管理费用预算。企业能够根据预算反映出收入费用的明细情况。生产经营预算从开始的投入预算一直到产出预算，公司目标是否能够完成，达到预期结果，贯穿企业经营的几乎全部过程。

(2)财务预算是描述企业未来各种活动经费的支出及获得的经济效益的相关明细，主要包括:①现金预算;②预计损益表;③预计资产负债表。这些预算以价值量指标总括体现了企业经营状况与收支情况。通过预算资产负债表、利润表可了解企业经营的各项指标。①反映偿债能力的指标:资产负债率、流动比率、速动比率。②盈利能力指标:销售利润率、资产报酬率(=销售利润率×资金周转率)、成本费用利润率。③经营效率指标:存货周转率、应收账款周转率、劳动生产率等指标。④发展能力指标:资本保值增值率、产销率。通过计算以上指标可了解公司的偿债能力、发展能力盈利能力以及经营效率、效果，从而可预测公司可否实现发展战略。

(3)专门决策预算是企业具有特殊性质的大预算、这种预算通常是一次性业务、发生情况次数较少。其主要涉及融资预算、长期投资。具体体现在企业固定资的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。项目投资等资本支出是企业经营的起点，能否以最少的投资建企业最好的项目，从而为企业少支付融资费用，减少折旧费用，预算好项目投资、固定资产改扩建等长期投资至关重要。

二、全面预算管理对现代企业经营的意义

企业经营管理的信息核心是全面预算管理。随着市场的随机变化，全面预算管理信息是至关重要，它是企业抢占市场、引领市场的核心要素。

(一)提升战略管理能力

企业战略目标的实现是强化全面预算的过程，两者的配合进步可以最终实现企业的利益目标。想要尽最大可能实现企业战略目标就要严格控制预算过程，通过预算给予的直观信息对风险做出实时的判断和举措，将信息直接反馈到决策机构，调整企业的结构战略规范，强化企业对紧急事态的处理能力。

(二)监控与考核

企业集团及其下属机构都是通过预算编制过程了解公司和市场的详细信息，并且通过预算执行结果能够检测出业绩考核的情况。经营者根据预算和执行情况对比和分析得出一些经营经验。

(三)高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标提高了(集团公司)各子公司和各部门之间的配合效率或者资源与公司内部机构经营效率，由于其直接表现公司各种信息，给企业内部机制提供了相当大的便利。

(四)管理经营风险

通过全面预算可以掌握一些企业潜在的风险，并且基于预算结构能够体现出未来下一年度的经营状况，制定出及时的应对计划。通过制定相应的防范计划尽量避免一些可预测性风险的发生。

(五)收入提升及成本节约

企业要实现其利益最大化就要提高收入和降低可压缩的成本费用。全面预算管理和考核、奖罚制度配合使用，能够激励企业更好发展。编制全面预算就是分析企业的环境变化、外部市场等，进一步制定出可提高的企业效益政策的过程。企业的收入和成本之间的严密控制是通过预算执行的监控过程实现的，还可以直观展现企业的变化趋势，要求预算执行主体对市场信息变化做出及时的应对措施，强化了企业应变能力。

三、全面预算管理在企业经营的具体做法

(一)确定年度利润目标

集团公司下达的年度利润目标和本公司确定的年度奋斗目标，是我们编制预算的前提和基础，公司接到目标任务后，即组织有关部门考察市场、分析市场、把握市场走势，经过科学预测，结合公司的整体规划，分厂(分公司)的年度实际生产经营情况等来进行测算。然后报公司经理班子审定，再报公司董事会批准。经过科学预测确定的目标利润，既是本公司的总体目标利润，该目标要高于集团公司目标。

(二)科学合理编制成本、费用预算

公司目标利润确定后，倒逼成本、费用。就是对生产成本和期间费用按照一定的方法进行测算、细分。成本方面:按照年度预算生产量，计算材料、动力、人工和制造费用等资源的需要量，再进行合理预测，还要将预算作为控制成本的依据进行成本控制。目标成本确定后，要按标准进行严格考核，公司对各分厂(公司)年初签订的目标责任书，就是按各分厂(公司)的成本费用控制目标制定的。考核中，我们严格按标准奖惩到位。对于各分厂季度形成的成本节约，公司都按目标责任书的条款予以兑现工资。这种考核办法不仅使职工得到了实惠，更重要的是各分厂(公司)目标成本的大幅节约，使公司总体利润的实现有了保证。期间费用的预算:根据以往年度费用的发生额，以及年度生产经营实际，按照节约为本的原则进行测算。根据预测，公司确定将管理费用、财务费用控制在一定范围内，销售费用根据当年产品销售量、销售渠道是外销，还是内销，根据销售渠道，控制单位费用。并将责任落实到分厂(公司)一把手。管理费用由办公室、企管部、生产部、财务部等职能部室进行控制，财务费用由财务部负责控制，销售费用由市场营销部负责控制。费用节约将对该单位给予奖励，否则予以处罚。

(三)销售预算的编制和责任落实

成本费用有了预算，公司目标利润的落实，就要进入销售预算的编制和落实程序。预算期销售量是结合市场供需状况和企业的生产规模而确定。

(四)强化资金管理、保证企业“资金链畅通”

公司主业电解铝冶炼，发电、炭素生产，受2008年国际金融危机影响，近几年电解铝市场一直不景气，铝价在低位徘徊，2008年以来公司几乎年年亏损，造成公司负债经营，资金管理，保证资金链安全尤其重要。由于公司连年亏损，公司资产规模大，造成公司债务繁重，包袱沉重。在这种情况下，不精打细算难以为继。在预算时坚持量入为出，严格控制非生产性开支，将有限的资金用在刀刃上，把一分钱掰成两半花，精确进行测算，编制了适合本公司实际情况的资金预算。编制2014年度资金预算时我们坚持:一保生产，二保税收及时上缴，三保职工生活，四延缓项目资金开支(因项目已结束，属于项目尾款、质保金之类)。总体编制时，把市场营销年度收入预算作底线进行安排，年度各项支出，如生产所需料工费总额测算后，根据国内买方市场实际，部分材料可以先使用后付款，适当考虑产生的部分应付账款，并尽量压缩部分费用开支，以保证全年的收支平衡，并略有节约。

(五)严格考核执行预算，及时调整预算偏差

公司预算审核批准后，成立以总经理为组长的考核领导组，成员是有关部室的负责人及相关人员。平时对公司的各项预算进行考核，并指导监督执行，使预算真正成为公司的“硬约束”。企业的经营管理和获取利益最大化是通过严格的执行运算而实现的，并不是单纯的准确、合理就可以。严格执行运算，将每一个项目的业务都严密地联合在一起，企业方可进行预算制管理控制的目的。预算的考评，按公司年初与各单位签订目标责任书。以此为基础对各责任单位考核预算的执行情况做出公正的评价。对确实完成预算计划并做出贡献的单位，奖励一定要到位，而对那些完不成预算的责任单位，将按目标责任书规定的约束条件进行处罚。尽管公司经历连年亏损，但正是由于公司坚持严格的全面预算管理，才保证公司资金链安全，保证了公司持续经营下去，迎接更好的发展。

作者：蔡茜 单位：河南神火集团铝电公司