企业预算管理问题探讨3篇

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第一篇：企业预算管理问题和对策

―、企业预算管理存在的问题

在预算控制的时点的选择上，存在只注重对预算结果的考核，而不注重预算管理中间环节的考核，即：只注重事后控制，而不重视事前和事中的控制。这样就会出现：实际工作已经与预算出现偏差，但没有及时的纠正，只能在结果上进行控制，但为时已晚，预算的意义只能体现在下一年度预算指标的制定上。如果我们在过程中能够很好地将预算管理融人到日常工作中，我们就可以通过过程控制，及时调整预算执行过程中存在的偏差，调整我们的工作计划，及时査找出问题所在，进而保证预算顺利执行。在预算执行的最后环节，有些单位预算考核不能保证公平和公正，甚至有的企业不将预算的考核纳人职工的年终考核之中，最后使预算的执行效率大大降低。

二、企业预算管理有效执行的对策

1．明确企业的经营目标，科学合理的编制企业预算

预算的编制是预算管理的基础，企业要根据自身的实际情况，建立自己的预算管理系统，预算的编制要以企业的经营目标为基础，施工企业要根据市场供求、行业标准、施工过程、施工技术要求，以及施工难度等多方面科学合理的进行预算编制，编制预算时要采用由下至上，分级编制，逐级汇总的程序，编制初稿完成后要及时与施工部门进行沟通，多方面听取意见，多方面考量数据，最终保证预算编制的科学和合理。预算草案编制完成后，企业的管理层要进行审核，确保预算的制定与企业的发展战略互相协调，预算编制具有科学性和合理性。

2．建立和完善的预算管理组织，切实强化预算管理

一套完善的预算管理组织体系可以保证预算管理的顺利实施，保证企业预算管理的规范性和权威性。预算管理组织的主要职责是对企业的预算进行编制和审核，在预算执行过程中对预算工作进行监督和控制，执行的过程中和执行完成后对预算管理进行考核，预算管理组织的权威来自于企业董事会和预算管理委员会的支持。预算管理要顺利执行，预算管理组织的保障是必须的前提。在机构的设置上，要成立专门的预算管理委员会，预算管理委员会由董事会直接领导，全面负责本单位的预算管理总体工作。预算管理委员会负责预算的全面管理工作：负责预算的制定、预算的审批、预算的考核、预算管理制度的制定和执行、预算绩效考评、预算调整和修改等相关工作。企业内部各生产、建设和职能科室，以及各项目经理部都要作为预算的编制和执行部门，他们是预算编制的基层部门、是预算执行的个体单位，同时也是预算执行的责任单位。各部门对本部门的预算编制、执行、考核负责。在预算执行过程中，及时分析预算执行中出现的偏差，及时对工作做出调整，保证预算的顺利实施，在预算考评阶段，各部门要根据预算执行情况进行责任分析，进行相应的奖励和惩罚。企业的财务部门和审计部门在预算管理组织体系中作用也是很大的，财务部门要对日常的预算管理进行反馈和控制，及时发现各部门财务数据中体现的预算执行偏差，并及时反馈给相关部门，做好预算的事中控制；单位的内部审计部门要做好预算执行动态的审计，及时掌握预算执行中存在的问题，并督促各方责任单位在规定的时间内调整预算不利偏差，对于出现重大违规行为要及时通报相应管理部门，以便能够及时地进行处理。有力的管理组织体系，是预算执行的基础，明确预算管理责任才能保证预算顺利实施，行之有效，而不是预算被人为控制，预算管理流于形式。　，

3．强化预算旳全过程管理，保证预算管理落到实处

完善的预算管理制度可以使预算的执行更加有效，保证预算管理有效运作，最终实现预算管理的经济价值。企业可以按照预算管理的基本要求并结合自身实际情况，制定预算．管理实施的具体细则和工作制度，明确预算管理中各部门的职责和具体要求，指导各部门在预算管理中的工作，最终企业要把预算管理制度落到实处、贯彻应用于预算实施的全过．程，具体来说预算管理制度要在以下环节给予突出要求：预算在制定之初，各部门要根据本部门的实际情况编制部门内部预算指标，逐级汇总形成企业总体的预算指标，待企业预算指标确定下来以后，管理层要及时将最终的预算目标贯彻到各施工部门和职能科室，预算目标在企业内部要有约束力和控制力，各部门要在接下来的施工经营及各项工作中，严格按照预算目标进行执行，围绕着本部门的预算目标开展工作，根据预算管理制度的要求，执行预算指标，在执行过程中，各部门要及时反映和监督预算的执行情况，出现偏差要及时采取必要的制约手段，对于优秀的预算策略和管理方法要贯彻于今后的工作当中，事后内审机构和预算评价机构要对预算执行情况进行分析，对于预算执行情况进行必要的奖惩，通过这样细致的预算管理工作，最终形成全员、全方位的预算管理。

4．加强预算过程中的考核，建立有效的考评激励机制

在预算考核中可以体现出预算执行水平，在奖惩中可以提高职工预算管理的意识。通过预算考评和赏罚分明的奖惩，可以能够保证预算管理落入实处。预算考核是对企业内部各责任中心预算的执行结果进行考核和评价，是对每一个责任单位和个人对预算执行情况进行考核。企业预算管理委员会要定期组织对企业内部的预算执．行情况考核，将预算指标和预算执行情况进行对比，召开预算执行情况工作会议，找出差距和问题，通报预算执行情况，分析和研究如何解决预算执行中出现的问题，对于企业员工的工作情况要给予评价，按照执行优劣情况给予奖励或者惩罚。通过这些工作保障预算工作的顺利开展／保障企业总体目标的实现。

作者：丛瑞 单位：天津市北辰区公路管理局

第二篇：企业预算管理问题思考

一、预算管理在企业生产经营管理中的作用

1.预算有利于企业计划、规划工作的开展与完善

在一定程度上增加了企业的可控程度，减小了企业的经营风险。预算促使企业的各级业务部门提前编制计划，提供企业运营的参考数据，避免盲目发展，并为企业的风险识别、风险分析与风险策略选择提供一定的参考。

2.预算的一个功能就是沟通

因此，预算能促进企业内部相关的合作与利益主体间的交流，减少不必要的冲突与对立，提高企业的效率。预算促使企业的高管从战略角度、全局的角度考虑企业内部价值链各节点的利益关系，进一步明确各组织结构的职责及相互之间的关系，避免推诿扯皮，同时，调动各有关利益方的积极性和工作的主动性，促进企业经营目标和战略目标的实现。

3.预算提供了企业的评价指标和考核指标，也为企业的控制提供了指导方针

预算是对企业经营过程中的量化表示，对企业的这个经营过程有一个定量化的预测，因此，预算提供了企业业绩评价、业绩考核、经营情况分析、奖惩机制等方面的标准。预算管理也是企业文化的主要组成部分，为企业各部门及有关人员提供了基本的工作规范，使企业的经营活动有章可循，消除了指令朝令夕改、工作随意变化现象。

二、企业预算管理存在的问题及建议措施

不少企业已认识到预算管理的重要性并在实践中推行了预算管理制度，但实施的效果并不理想，存在的问题主要有：

1.为预算而预算

有些企业在管理过程中，存在跟风现象，认为预算管理是现代企业管理的潮流，引入预算管理就能提高企业的管理水平，也是紧随时代潮流的表现，也制定了一系列相关的管理制度和文件。但实际上，任何先进的管理思想，都是为企业的管理目标服务的，是企业实现战略目标的方式和手段，并不是管理水平高低的体现，预算的核心在于预算在企业经营管理活动过程中的实施和结果的反馈与修正，不在于仅仅停留在计划阶段。因此，预算管理就要求企业按照其使命和战略目标，制定其经营目标，进而根据经营目标逐层分解，制定其具有可实施性的预算指标，指导其实践工作，所以，预算的实施、控制、反馈才是预算管理的核心。

2.预算的编制全由财务部门完成企业

在预算编制过程中，大部分的企业都是由财务部门来完成的，其他部门参与较少，这样难免就会有闭门造车的嫌疑，各部门很难达成共识，缺乏实践指导意义，结果预算无法实施，成为一纸空文。实际上，企业的预算主要包括销售预算、生产预算、原材料及人工预算、产品成本预算、财务报表预算、现金流量预算、资本性支出预算等方面的内容，因而，涉及到企业诸多方面的问题，仅凭财务部门是无法完成的，需要企业内部各部门，特别是单位高层的共同关注，而且要有关部门达成普遍共识，便于预算的实施。特别是涉及企业的三重一大事项等方面的内容更要经过企业内部高层集体决定。所以，一般应成立相应的预算管理委员会，专门负责预算的制定、预算的实施及预算的控制与反馈，明确预算执行的主体，确定预算的可执行性，成为单位内部每个员工共同的期待，经过相关的流程或程序，在企业的经营活动过程中实施下去。当然，需要有一定的灵活性，避免例外事件的出现。

3.对预算的准确度要求过高，很难满足

预算是根据已有的数据对企业未来一段时间的经营情况进行定量化的预测，有一定的估计成分。随着经济社会的发展，企业的内外部环境将发生较大的变化，特别是企业的市场环境的变化、国家政策的变化、法律法规的变化、技术环境的变化、金融环境的变化、文化环境的变化、行业内竞争程度的变化、替代产品的威胁、供应商的方式的变化、销售商的策略的变化等等都会给企业的经营活动带来一定程度的影响，都可能会导致实际的经营情况和预算出现一定程度的差异。这样对预算的实施会产生一定程度的影响，对企业内部各有关部门、相关人员产生一定的影响，特别是考核、评价都会受到一定程度的影响。促使预算要么很难完成，失去了指导意义，要么很容易就完成了，对工作效率的提升不利，因此，预算的编制要综合考虑各因素的情况。为此，一是合理利用预算的编制方法，如引入弹性预算、零基预算、滚动预算等，提供一个在实施过程中的可参考指标体系，当例外事件出现以后，我们可以有相应的预计方案可供参考，避免无法应对特殊情况的事件出现。二是提高预算执行的严肃性，一但预算确定了，就不要随意调整，特别避免因个人原因的调整，减少不必要的麻烦。三是各部门在预算过程及有关的决策，需要做好可行性研究，提供一套可行性研究报告，减少企业高层的决策困境，使得企业的高层能够抽出更多的时间考虑企业的长远发展的思路和方法，从日常琐碎的事件中摆脱出来，提高预算的执行效率。四是完善企业预算管理的流程，使得预算的制定、实施、变更、考核、反馈等有一套完整的流程和程序，让每个员工都能熟悉这一流程，避免在执行过程中需要变更等时到处找人、找部门，降低了工作的效率，从某种程度上来讲，就是降低企业利益的“博弈”现象，不断朝制度化方向迈进。五是引入先进的管理制度，如成本否决制、变动成本、责任成本控制、资源管理、质量管理等先进管理思想，重点是明确责任，深化目标成本管理，落实管理制度、提高预算的刚性。

4.预算考核只注重费用节约额，缺乏有效的考核与激励措施

在预算考核过程中，大部分的人认为，预算考核就是通过一系列方式方法降低企业的费用，实则不然。在现代激烈的竞争环境下，信息越来越畅通，每个企业的经营情况也逐渐被社会所熟知，如企业的原料成本、人工成本、产品成本都已经不是秘密了，人们都已经有了基本的心理定位，这就促使企业在管理过程中，要想提高企业的核心竞争力，无非就是寻求战略性资源、稀缺性资源、不可替代性资源、不可模仿性资源等，或者根据竞争对手发展不同的战略，如产品开发、市场开发、多元化等策略，但这些都需要一定的时间和资金，短期内无法实现，因此，就要求企业全面降低成本，降低成本除了内部降低外，还要从外部要成本。特别是外部成本，如存货成本、销售的售后服务等都是企业成本的组成部分，通过预算，可全面考虑企业内外部的成本费用。另外，企业还要从价值管理上下工夫，如提高顾客的剩余价值，增加产品的附加值等。如当顾客的剩余价值提高后，顾客的认可程度将会提高，无形中将会给企业带来商誉，产生巨大的价值，产品附加值来源于多个方面，如售后服务的强化、产品质量的保证等都能带来一定的价值。此外，还要建立和强化企业内部的考核与激励机制，树立“考核与奖惩是预算管理的生命线”的理念，确保预算管理理念落到实处。企业的考核不仅是为了将预算指标值与实际的执行结果进行比较，更主要的是查找可能出现的问题，深入分析问题的原因，为以后的工作提供改进的建议及对策。预算的考核是以预算为基础的，这就要求预算考核指标体系的设计要完善和科学合理，只有这样，才能较好地评价经营业绩，有效配置企业资源，提高企业的经济效益。通过把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。从而把企业管理的方法、理念和策略全部融会贯通于执行预算的过程中，形成全员和全方位的预算管理局面，由此来保证企业预算目标的最终实现。

三、SY公司预算管理实务操作

SY公司的预算管理采用“JYK一体化模式（计划-预算-考核）”。基本理念是：以计划落实规划，以预算保证计划，以考核督促计划；具体实施如下：首先，制定重点战略分解表和各类分项计划（以计划落实规划）；其次，编制相应预算（以预算保证计划）；最后，执行相应的考核激励机制（以考核督促计划）。这种基于“JYK一体化”全面预算管理的特点在于“同步启动、同步申报、同步审批”，融合“三位一体”，形成闭环管理。贯彻以计划落实规划、以预算保障计划、以考核督促计划、以奖惩兑现绩效的指导思想，发挥计划、预算考核的导向作用，实现经营目标和重点战略任务的逐级有效承接，层层落实责任，进一步提升公司预算执行力。

作者：王海江 单位：中核陕西铀浓缩有限公司

第三篇：企业全面预算管理问题探讨

一、火力发电厂预算管理特点

与普通的企业不同，政府事业单位在实行预算管理的过程中，主要对象是资金的开支，在预算管理的过程中，仅实行零预算管理，这样的管理方式能够达到节约政府事业单位资金的目的，并能够控制好政府事业单位的资金使用状况。而商业预算与此不同，火力发电厂在实行预算的过程中，主要体现出以下几方面的特点。首先，费用支付方面。火力发电厂主要讲燃料费用、人工费用，以及水费经常性的变动成本，并没有新产品研发，投资项目相对较少。其次，连续性M。火力发电厂生产经营方面具有连续性，因而在预算管理方面具有时间上的连续性。再次，目标性。火力发电厂再生产的过程中具有极强的目标性，预算管理需要按照生产的目标实行。最后，高要求。火力发电厂属于资金密集型企业，在预算管理方面具有非常高的要求，同时还需要不断递减成本。另外火电厂在实行预算管理的过程中，生产经营方面，火电厂生产的产品具有一定的特殊性，不能大量存储，不存在生产成品存货。从火力发电厂预算管理的特点上就可以看出，其预算管理不同于普通的制造企业。因此，火力发电厂应当针对预算管理的实际特点，建立相应的预算管理体系。

二、火力发电厂预算管理体系的原则

火力发电厂在实行预算管理的过程中，建立相应的预算管理体系，就应当在经济效益目标与实际经营状况的基础上，遵循一定的原则，并且原则的确立需要灵活性与与便利性同行，有助于火力发电厂的预算管理。因此，笔者认为，火力发电厂的预算管理体系原则应当遵循以下几项原则：首先，预算管理体系应当有助于火力发电厂经济效益目的的实现，其次，以便于管理为中心，实现灵活管理。再次，始终坚持目标管理。最后，将火力发电厂的经济成本理念贯穿于其中。另外，建立火力发电厂预算管理体系，还应当兼顾火力发电厂的其他管理环节。

三、预算管理体系在火力发电厂中的实行

随着火力发电厂经营管理的不断实行，可以将企业资源计划管理思想渗透于其中，在对现如今运行的业务状况，采用价值理论对其进行分析。预算管理体系运行的过程中，将业务流程思想作为预算管理的的指导思想，进而根据此思想对业务流程进行改造，促使火力发电厂的各种业务运行都能达到良好的效果。发电厂在预算管理体系运行的过程中，应当将物流与资金流相互统一，在管理的过程中，可以采用约束理论将影响业务正常运行的因素找出来，并对其中的影响因素采取相应的解决办法，这样就可以促进整个火力发电厂运行状况良好－火电厂在预算范围上应当将财务的局限性排除在外，进行全面的预算管理，促使预算管理能够贯穿于火力发电的整个生产过程、生产要素，在火力发电厂全面预算管理实行的过程中，应当采取相应的方式让全体员工都能感受到全面预算管理。工作人员在进行全面预算管理的过程中，应当始终将成本效益、交免效益与发电量作为管理的指导方向，并在预算发电量的基础上，展开相应的预算管理方法，促使火力发电厂各个层级的领导人员都能够重视预算管理，同时还能够依据火力发电厂运行的具体状况展开管理，促使预算管理在火力发电厂中发挥出真正的效果。当然，火力发电厂的预算管理还可以与员工的绩效挂钩，促使企业员工能够将其落到实处。在对火力发电厂的预算管理进行定位的过程中应当将预算管理作为企业经营管理的一个重要组成部分，将预算管理、企业经营决策、财务管理，以及营销管理座位火力发电厂管理的核心内容，促使预算管理能够在全面性、系统性，以及经营决策性方面综合考虑各种影响因素，将预算管理作为经营管理的重要工具，促使其能够在火力发电生产经营的过程中发挥良好的作用。在火力发电厂经营，理的过程中，应当将财务管理作为基础，全面预算管理是重要工具，经营决策是核心。在火力发电厂实行经营管理的过程中，保证预算管理能够发挥出应有作用，在预算管理实行的过程中借助信息化，将预算管理与其他管理相互结合在一起，促使火力发电能够在国民经济增长中体现出应有的作用。

四、结语

预算管理作为火力发电厂经营管理的重要组成部分，在生产的过程中应当注重发挥预算管理的作用，建立健全预算管理体系，进一步提高火力发电厂的经济效益。

作者：杨晓伟 单位：山东电力建设第一工程公司