油气田企业预算管理中信息化的应用

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一、引言

国内外优秀企业的实践证明，全面预算管理是降低运营成本、提高运营效率的有效手段之一。但是，作为一个全方位、全过程的综合性管理方式，全面预算管理涵盖企业计划、生产、销售、财务等各个业务流程，需要填制大量的统计表格、进行大量的计算整理和统计分析，工作量巨大。同时，随着企业生产规模的不断扩大和经济业务的日益复杂，传统的全面预算管理方式受到企业内外部环境的制约，产生了许多问题和矛盾，在可行性、时效性、准确性等方面已经不能适应企业发展的要求。因此，企业有必要在现有全面预算管理方式的基础上，以现代化的信息技术为载体，将管理流程与信息技术相结合，进一步完善全面预算管理体系，从而有效地减少相关预算机构和人员的工作量，提高预算管理工作的科学性、准确性和时效性。本文将结合中国石油塔里木油田公司在实施全面预算管理中的实际做法，对信息化在改进全面预算管理中的途径、作用和效果进行探讨。

二、塔里木油田公司全面预算管理现状

塔里木油田公司（以下简称油田公司）是中国石油天然气股份有限公司（以下简称股份公司）的地区公司，作业区域遍及南疆二十个县市。业务主要包括石油天然气勘探开发、石油天然气销售、科技研发及后勤服务。股份公司实行的是总部、专业公司、地区公司三级全过程预算管理。油田公司的全面预算管理主要依靠Excel表格结合现有的财务管理信息系统以及其他生产管理信息系统等，按照传统的手工模式运行。每年启动预算编制时，油田公司财务处根据专业公司下发的编制要求，设计符合管理和汇总要求的Excel表格，下发至所属各单位及相关业务处室。各单位按照设定的表格格式填报本单位的需求预算及相关的其他数据。财务处汇总各单位上报的预算，将各单位及相关业务处室报送的电子表格通过复制粘贴等方式汇总到同一个Excel工作簿，通过设计公式的方式计算汇总上报情况，再结合油田公司历史情况及年度生产经营计划进行汇总平衡，形成符合专业公司要求的预算报表格式，通过电子邮件方式报送。预算分解也是依靠Excel表，将各单位分解情况通过公式汇总，然后和专业公司下达的指标进行比较、调整。在这种方式下，油田公司及各单位的预算执行分析和考核也是依靠从财务管理信息系统导出报表，然后根据分析报表的要求，设置取数公式，将完成情况与预算及历史情况对比分析。

三、传统全面预算管理方式存在的问题

（一）预算编制和分解僵化

1.预算编制和分解基础缺乏科学性，与生产业务脱节油田公司预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断，预算的编制和分解都是基于总成本、总费用,未细化到具体成本费用项目。这种传统的预算编制和分解方式，未能充分实现和生产业务结合，没有细化到具体的作业过程、费用要素。由于编制基础不科学，存在一定的主观性，经常存在和所属单位讨价还价现象，预算结果难以保证可信度。随着股份公司及油田公司实行精细化管理的要求，需要考虑生产业务发展趋势，科学、合理地制定量价定额，制定成本费用开支标准。业务部门对全面预算管理的参与仅仅局限于按照财务处设定的表格样式提供相关的数据、表单，不关心生产经营数据信息对油田公司预算的影响，导致全面预算管理未能真正做到“全员参与、全过程管理、全方位涉及”。

2.预算编制和分解工作量大，周期长油田公司业务范围涉及石油天然气勘探、油气产品销售、科技研发及后勤服务等。由于业务性质差异，所属各单位每年需上报不同类别的预算报表，涉及的预算报表包括收入表、油气操作成本表、损益表等数十张报表，各单位按照财务处下发的Excel模板填报，财务处将各单位上报的电子表格汇总整理。第一，工作量大。每年9月油田公司即启动下一年预算编制工作，经过层层上报、汇总、沟通，次年2月才能完成预算分解。在传统的预算编制方式下，财务处需要按照各单位上报的报表，按照管理需要再设置不同类型的汇总报表，在Excel表中设置公式，汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供，财务人员再次将数据录入设定的表格，导致了工作存在重复，同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。第二，时效性差。财务处要对各单位的上报情况整理统计，缺乏时效性控制的工具，对未按时上报的需要反复通知。各级预算管理人员手工汇总核对数据，比如财务处汇总所属的单位的损益表，从各单位上报到逐个设置公式汇总，需要耗费一个人一天的时间，严重降低了工作效率。油田公司缺乏一个有效地预算信息沟通平台，造成管理困难和信息不对称，延长了预算编制周期，财务处与各单位沟通不畅，容易产生矛盾。

3.预算编制和分解准确性不够由于预算编制和分解的工作量大，整理汇总比较繁琐，在Excel表中设置公式进行汇总，经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等，造成汇总出错。出现错误时，往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查，检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时，电子表格汇总不便于油田公司掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。

（二）缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控，造成预算调整的弹性较大，削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新，也不能建立预算执行实时预警机制，对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现，丧失了决策的最佳时期。由于预算编制分解基础不牢固，且预算执行缺乏控制手段，造成了预算频繁调整的现象，几乎每个所属单位每年都存在预算调整事项，导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。

（三）未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据，手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总，用时较长，预算操作人员查询分析工作量大，不能及时满足决策需求；考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对，并与预算考核目标进行人工对比，用时较长，影响考核及时性。

（四）缺乏集成的预算数据管理平台

油田公司尚未形成统一、高效的管理信息系统，存在信息孤岛现象，未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel为基本工具，只能建立相对简单的预算模型。主要体现在以下四个方面：

1.没有统一的系统管理平台，不能形成完整、安全的预算信息数据库。

2.无法实现复杂的、及时的数据整理统计分析，不能提供动态的报表输出。

3.油田公司目前使用的财务管理信息系统系统、ERP系统与Excel衔接不畅，表间转换及数据汇总困难。

4.油田公司各级预算管理人员的预算编制工作都使用Excel表格来完成，每年都会形成一套预算表格，各套表格之间因无法建立关联，使得历史预算对比分析工作只能依靠手工做表、查账等方式来完成，工作效率较低。（五）制约全面预算管理水平提升由于预算编制和分解基础不科学，没有有效的控制手段，预算同会计核算不匹配，使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台，预算的审核审批都是线下进行，各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字，经常会出现事后补签的情况，这样导致预算管理的流程停留在纸面上，没有得到很好的执行。同时，预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰，疲于应付日常性的表格填报、汇总，难以腾出时间对油田公司预算管理深入研究，制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。

四、信息化在全面预算管理中的实施过程

（一）实施原则

实施全面预算管理信息化要坚持在原有信息化建设取得的成果基础上进行。系统建设要实现安全保密、数据标准、功能简捷、提高效率、减少环节、减少工作量、防止重复录入。具体包括：

1.保证各项数据和资料的安全保密；

2.推进财务与业务的融合，促进财务管理向生产经营全过程延伸；

3.增强业务部门参与预算管理的主动性；

4.实现信息共享；

5.能够为实现油田公司的精细化管理提供系统支持。

（二）预算编制信息化

1.预算编制信息化总体思路预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台，以业务为驱动，以标准成本为基础，实现财务与业务的全面融合。全面预算管理信息系统报表的设计思路是：以利润为匡算目标，依据国际准则损益表，依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、勘探费用化、销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算，每个项目通过细化为多个表单来实现

2.预算编制信息化实施方案预算编制首先是业务部门发起，按照标准化表单向财务部门提供业务工作量，财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化，直至达到管理目标的要求。在这个过程中，生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。油田公司对差旅费、办公费等管理性支出制定了统一的标准；与勘探开发部等部门结合，制订了油气生产主要作业过程的单耗标准，如单井用电量、吨油处理加药量等；同时对油藏地质条件相似的区块、单井确定了以先进的单耗作为对标标准。

（三）预算分解信息化

1.预算分解信息化总体思路坚持以效益为中心的指导思想，实现财务与业务的融合，由基层单位发起，专业处室负责审核业务数据，财务处综合平衡，确保完成勘探与生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程，所属单位的财务部门、业务部门、其他相关专业处室都是预算的参与者。

2.预算分解信息化实施方案由所属单位的财务部门牵头，组织专业科室发起业务预算，财务部门确定需求预算的单耗标准，全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。专业公司下达油田公司预算指标的同时，也将油田公司年度主要生产经营计划下达。油田公司机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务，结合所属单位上报的业务需求预算，优化调整形成各单位业务预算，按照全面预算管理信息系统设置的流程报送油田公司财务处。财务处根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合，形成对下的预算分解，经油田公司预算管理委员会审议后下达。

（四）预算执行控制信息化

预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、ERP系统、资金审批系统等相结合，共同实现预算执行的控制。首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口，导入SAP系统，形成各单位的控制目标；其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口，在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。SAP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理（FM）是SAP系统财务管理（FI）模块中的一个子模块，其主要功能是，针对企业编制好的预算，在其执行过程中进行全面的管理，但其和一般意义上的预算管理还存在差别。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分，其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制，支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则，采用承诺预算来实现预算管控。SAP系统有比较完善的采购与库存管理模块，材料采购的整个管理都在SAP中进行，预算控制也在SAP中实现。各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足，如果超过预算SAP系统将无法创建领料单，无法领料，从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算，必须按照相关流程进行审批。非生产性支出的控制：其他非生产性支出主要包括差旅费、办公费等日常经费，预算控制是通过资金审批系统结合SAP系统实现。在资金审批系统填制报销申请单时，需要选择部门预算项目，提交单据时，系统调用SAP预算接口，占用预算，如果预算余额不足则不能提交单据，达到预算事前控制。报销单据流程处理完毕后生成凭证，通过集成接口产生SAP凭证，同时SAP通过科目配置关系占用真正预算金额（预算执行金额），释放剩余预算额度。通过资金审批系统与SAP系统的结合，达到了事前控制目的，避免出现实际报销时预算不足的情况。

（五）预算分析考核

1.预算分析考核信息化总体思路以全面预算管理信息信息系统为平台，建立全面预算管理信息系统与财务管理信息系统、ERP系统、相关生产管理信息系统的接口，实现相关系统数据的自动传递与共享，按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路，建立多维度的预算分析考核体系。

2.预算分析考核信息化实施方案全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系，可以将预算分析分为三个层次，逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标，通过对指标的监控，对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表，通过对相关报表的分析，对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计，可以查看相关单据的原始信息，寻找问题产生的根源。建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格，从FMIS7.0读取实际执行财务数据，从SAP、A2等相关系统读取产量、工作量等业务数据。综合利用表格、趋势图等形式，进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析，实现多维、立体的分析，展现预算执行结果，实现分析和考核的信息化。

五、信息化在全面预算管理中的实施效果

（一）预算编制和分解基础更具有科学性

实施预算管理信息化以后，由于有标准的量价模式，根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力，财务处与各单位沟通比以前顺畅，减少了预算讨价还价现象，财务处和所属各单位的矛盾和争议逐渐减少。全面预算管理信息化实现了油田公司、所属单位、作业区及站队三级的全面预算管理的信息化，将预算管理工作责任分担给业务部门和二级单位，加强管理和控制，真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。将各级生产经营等部门全部纳入预算管理信息系统，改变了以往“预算就是财务预算”以及“预算就是财务部门的事情”等思想误区。这不仅仅是系统本身的改变，也是管理方式由粗放到精细的转变。信息化使各业务部门和二级单位间的业务通过工作流驱动，各个流程都实现在系统中的固化，提高工作协作性和加强对过程的监控。

（二）提高了预算编制和分解效率

实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式，全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单，细化了预算项目，为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及设置Excel公式的传统模式，原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总，现在通过系统可以实时汇总，提高了工作效率。同时与股份公司的预算管理平台建立数据接口，实现数据自动获取，避免的重复填报产生的工作量。同时设置表间校验公式，避免了由于计算汇总造成的失误，准确率大大提高，基本杜绝了汇总错误。

（三）实现了预算数据集中和共享

油田公司通过实施全面预算管理信息化，建立了数据集中管理的平台，各层级的单位可以充分利用ERP建设的成果，读取FMIS7.0、ERP等其他系统的数据，实现了数据集中和共享，消除了信息孤岛现象，各个系统都发挥了最佳的应用效果，达到了“1+1>2”的效果。通过实施全面预算管理信息化，实现手工填报数据的逐级填报和汇总，提高了填报效率，积累了预算数据和业务数据，方便了日常预算管理分析。全面预算管理信息系统通过建立综合的生产经营数据、预算数据、实际数据和预估数据系统，采用多种展现分析方法（图表、简报、报表），实现了数据横向纵向自动对比，为油田的管理提供更全面、科学的决策支持。

（四）提高了预算管理水平

通过实施全面预算管理信息化，将财务、生产、计划等部门的职责在系统中进行固化，同时将各级次的审批流程在系统中固化，明确了各部门承担的职责权限及完成时间，各步骤通过电子签章记录，保障了预算管理流程在受控之内，改变了以往预算流程仅停留在纸面的现象，使得预算管理流程得到有效执行。同时，通过实施全面预算管理信息化以后工作量大幅减少，使得预算管理人员从繁琐复杂的电子表格中得以解放，有更多的时间来学习业务知识，研究油田公司生产管理与预算管理的关系，以全面预算管理的提升促进生产管理水平的提升。

六、结语

全面预算管理信息化是企业实现管理现代化的必由之路，是一个全面性、复杂性、系统性的工程。全面预算管理的信息化不等同于按照流程在软件中进行简单的电子化处理，需要预算管理的相关人员熟悉公司的业务流程以及流程的关键点、控制点，实现各种信息系统的平滑连接。由于企业面临的经济环境、市场形势、管理制度、组织机构等不断地发生着改变，所以全面预算管理信息化是一个动态的过程，只有起点，没有终点，需要在实践中根据企业的发展要求不断地优化调整。

作者：王法久