高职高专院校预算管理探讨

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随着“十二五”规划的不断深入以及全球经济一体化进程的不断推进，我国的经济发展进入了关键时期，同时也对我国的高职高专院校发展提出了新的挑战和要求。在竞争环境愈加激烈的情况下，增强核心竞争能力是高职高专院校得以立足的关键点。按照党和国家领导人的号召，经济发展要实现开源节流、稳中有进的可持续发展战略，而全面预算管理对实现高职高专院校长远战略、增强其盈利能力、优化资源配置、合理控制成本费用的有效管理手段，起着非常重要的作用。

1全面预算管理存在的问题

1．1没有正确认识到当前环境对全面预算管理的影响

全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。

1．1．1外部环境指所处的经济环境以及行业。在现代激烈的市场竞争中，市场环境每时每刻都在发生着巨大的变化，高职高专院校必须清晰明确地制定好未来的战略，才能适应长期的发展，避免被短期利益蒙蔽双眼。在发展的过程中，如果不能正确制定战略，很可能在盲目发展过程中不能及时适应环境变化，船大难调，造成损失。目前制定预算时，大多还是以过去一段时间的收入支出情况为基础，缺乏科学依据，这样的预算不仅不能有效地为高职院校未来一段时间的发展起到战略目标指导作用，还很可能使高校面临困境。

1．1．2内部环境指全面预算管理的单位氛围。很多高职高专院校只是一味地跟随潮流实行全面预算管理，而没有对内部环境能否适合实行全面预算管理进行评估与反思。全面预算管理不单单是一种管理方法，更应成为一种先进的文化。如果高职院校没有形成有利于实面预算管理的单位氛围，那么实行全面预算管理寸步难行，很多高职院校中管理层以及教职员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，这种观念会很大程度上约束全面预算管理的制定与执行，没有决策层的贯彻和员工的执行，管理方法和措施都无从谈起。

1．2没有形成与全面预算管理相匹配的组织结构

全面预算管理是一种与高职高专院校治理相结合，贯穿单位各个管理层次的权利与责任安排，并通过这种权利和责任以及相应利益分配，实现涵盖单位全部业务和流程的内部管理与控制机制。组织结构是单位实现全面预算管理的基础，没有相应的组织结构，高校的预算管理将无法得到贯彻和重视，最终只能流于形式。当前，很多高校预算管理体系并不健全，部门的权利与责任不匹配，不能在实行全面预算管理体系的同时对其内部组织架构进行改革，使得预算管理的运行只停留在表面。

1．3预算编制基础不科学

这主要是由于以下两点原因:一方面，虽然财务会计理论和实践在我国的发展都逐渐趋于完善，但是管理会计各方面的研究及其在实务中的应用还有待提高，高职高专院校中专门从事管理会计的人员更是寥若辰星;另一方面，我国高校的管理信息化系统尚且不够完善，随着信息化时代的发展，高校信息化是实现全面预算管理的基础，为预算编制、控制与考评提供重要基础数据。因此，这一信息管理机制的缺失会对高校全面预算管理的编制与实施造成严重的负面影响。

2当前高职高专院校预算管理实践的启示

2．1要从战略的高度考虑预算管理问题

高职高专院校预算管理是为战略目标服务的，有了战略角度的全局思考，才能将有限的资源放到最需要或最能发挥效用的地方，在预算中也才能坚持“舍弃”精神，更好地围绕长远核心竞争力提升配置资源。从战略的高度考虑高校预算，要正确处理好预算与战略管理的关系，将两种管理相互融合，在战略管理中融入预算管理，将中长期预算的编制纳入高校战略规划，同时在预算管理中融入战略管理，不仅考虑中长期预算与战略的对接问题，还要明确年度预算是如何与发展战略相适应的，让战略思想在预算的编制中显性化。

2．2要正确处理合规性与效率性的关系

高职高专院校预算管理首先要合规，这是前提，但最终的目的是为了提高效率。合规性与效率性应该是不矛盾的，对好的法规与政策来说，严格执行本身就意味着会出现好的结果，但现实中法规与政策滞后于现实需要是很正常的现象，这就要求高职高专院校能创造性地执行相关规定和政策。所谓创造性执行，就是不要机械、僵化、片面地理解相关规定，既要遵守法规，又要具备“法不禁止即可尝试”的开拓性的理念。《高等学校财务制度》规定预算是年度财务收支计划，高职高专院校必须严格执行，但并不影响高校编制中长期预算，更不影响在年度预算编制中考虑发展战略的需要。

2．3预算管理要有系统思维

高职高专院校预算管理是财务管理的组成部分，但不能仅从财务的角度来思考预算管理问题，预算不仅仅是财务问题，也是经济问题、管理问题、战略问题、政治问题，预算管理中的许多问题背后都有深层次的原因，要解决它就不能就事论事。现在预算在很大程度上沦为高职高专院校向上级争取拨款的工具、高职高专院校内部不同部门之间争取资金的工具，在预算的编制上单一使用“增量预算法”与普遍上报“松弛预算”的问题也比较突出，这些问题表面上看是预算问题，实际上是战略问题、治理问题，解决起来需要有系统思维，采取综合性的措施。作为政府管理层，应考虑预算管理体制的改革;作为高校，要强化战略为导向的预算编制，推进全员、全过程、公开透明的预算管理。要从上到下，从顶层设计到高校治理，再到预算管理，从制度设计上消除不合理利益争夺与不切实际乱报预算的动机与土壤。

3完善高职院校全面预算管理的措施建议

3．1营造有利于全面预算管理体系的内部环境

在全面预算管理的制定与执行过程中，管理层应当有意识地培养单位的预算文化，引领员工形成一种正确的责任意识，即制定预算不仅仅是财务部门的事，也是全体员工的事;制定预算不是为了约束员工，而是为了激励员工，并且将员工的个人利益与单位利益紧密地联系在一起，通过员工与管理层共同的努力和不断进步，为高职院校创造价值。院校全体人员对全面预算管理的参与程度是评价全面预算管理的主体及全面预算管理工作结果优劣的决定性因素。只有带动全体人员对全面预算产生参与感和认同感，充分发挥管理层及员工的主观能动性和创造性，才能实现全面预算管理蓬勃发展。

3．2以战略为导向

为了适应现代经济的快速发展，制定全面预算应当以战略为基础，并将全面预算的执行与战略相结合，坚持战略引导预算的管理思路，更加全面、系统地评估在未来一段时间内经济、政策环境变化对于高职院校的影响，同时制定能够应对外部突发情况的弹性预算，真正实现全面预算管理的预测引导作用。在此基础之上，通过战略规划为进一步制定年度预算目标提供指导，并为预算的落实提供保障。需要以未来战略发展目标为基础确认预算总目标，并根据组织结构对总目标进行逐级分解，落实到每个环节、每个责任主体之上;同时，还要根据每个环节、每个主体要实现的预算目标对其进行授权，保证其权利与责任相匹配，避免有责无权、有权无责的现象;更重要的是，要制定完善的考核激励机制，明确预算目标完成之后能够得到的利益，促进责任主体积极主动地完成各自的预算目标。在执行预算目标过程中，各责任主体及预算负责人，要根据数据结果及环境变化时刻进行分析，不断进行调整，实现动态衔接，增强预算的灵活性。这就需要高校从结构、组织、功能等方面进行改革，明确权责利的划分和考核，协调面临的内部环境和外部环境，通过预算使高校具备一个动态灵活的完整体系，完善的管理机制。

3．3全面整合预算管理系统，完善考核评价体系

为保障预算的顺利实施，需要从全面预算的前期准备、期中控制和期后考评多个角度，对业务流程、部门和项目各个方面进行全过程控制和精细化管理。所谓精细化管理就是实行标准化、数量化、流程化、信息化管理，提高基础管理水平。为了实现节能减排、稳中有进，现代高职高专院校对控制成本有迫切的需求，因而可以以成本、费用为起点，结合自身情况选择恰当的预算制定方法，编制销售计划，建立授权审批制度，严格监督预算实施情况，及时进行调整，控制盈利水平，再结合科学合理的考评机制，激发员工的主观能动性。

3．4建设信息化平台，培养管理人才

目前我国大部分高校的信息化程度较低，从而造成了财务与业务之间不能形成有效对接。在建设信息系统的过程中，要使信息化贯穿于高校经营全过程，全面进行控制与监督。同时实现数据的集成化，通过将物流、信息流、资金流、内部控制管理与审计流等信息进行汇总，实现六流合一，增强运行效率，为全面预算的编制、监督与考核提供科学的依据。信息化可以使高校更加科学准确地根据过去的经营状况制定新的计划，并可以根据信息化系统及时反映预算的执行情况，从而进行快速合理的调整，保证预算的灵活性。为改变高校管理氛围、提高高职高专院校管理效率、实现全面预算管理体系，高校应有意识地培养管理人才，其中管理会计人才是必不可少的，专业的管理会计人才是高校实施全面预算管理的必备条件。可通过招聘高学历复合型人才、内部重点培养等方式，为高校储备高端管理人才。管理人才能够正确把握形势动态，敏锐发现发展机会，科学应对危机状况，为高职高专院校未来发展保驾护航。

4结语

本文通过分析新形势下高职高专院校在实行全面预算管理过程中存在的问题，结合高校预算管理实践获得的启示，从营造环境、整合系统、考核体系、平台建设、人才培养等方面提出了完善高校全面预算管理的一些措施建议。全面预算管理是一种对预算单位全过程、全方位和全员参与的一种管理模式，对高校的管理人才培养、业务流程规范、组织管理制度等方面提出了更高的要求，不可能一步到位、一蹴而就，在具体落实全面预算管理工作中会面临各种问题和困难的挑战，但笔者相信，只要结合高职高专院校实际，不断努力探索，积极创造有利于全面预算管理执行的环境，必定能真正发挥全面预算管理、优化资源配置、合理控制成本费用，进而实现高校长远战略重要作用。

作者：吕少钦 单位：河南医学高等专科学校