总分机构下企业全面预算管理

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［提要］为推进企业对分支机构的集中管理，合理配置资源，提高资源利用效率，大部分企业都将预算管理视为公司管理的重要环节，但总公司与其分公司在推进预算管理过程中也面临一些问题。本文分析这些问题，并提出在总分机构公司模式下推行全面预算管理的对策。

关键词：总分公司；全面预算；预算管理

一、实施全面预算管理的必要性和重要性

一般而言，全面预算管理被企业视为实现全方位目标管理的重要手段，是实现企业内部各种要素、各种业务有效配置、实现企业资源最优配置的有效手段；企业内部各部门、各岗位的责任、权力和利益体系的建立，需要通过分解预算的方式进行，由此看来，全面预算是企业内部各部门、各公司、各岗位明确自身责任目标和相应的权利、利益的重要途径；通过预算体系，还可以把企业的业务活动与管理活动有机地整合在一起。从总公司的角度看，全面预算管理是实现现代企业内部管理的要求。总公司与分公司在内部管理上，成本费用或多或少都存在应提不提、应摊不摊、盈亏不实、虚报收入、资产不清、会计信息不可靠等现象，而企业可以通过全面预算管理的实施，可以抓住流动资金、生产成本、投资决策等几个重要的经营关键点，从而理清经营思路，使企业生产经营决策趋于理性化。

二、总分机构下全面预算管理存在的问题

总分机构下，一般分支机构（分公司）规模较小、分布范围广且地点不集中。总公司追求的目标是对其所属分公司的资本控制和经营业绩实时监控，定期考核，集中、统一管理所属分公司的经营决策，提高整个企业的经济效益。而各分公司的目标是实现有效的生产管理、成本控制和企业组织机构的协调运转。从上述的管理目标和经营目标来看，通过全面预算管理可以综合协调企业的各项资源，加强企业的内部控制，从而有效地实现企业的各项目标。但从公司运作情况来看，总分机构下的公司在预算编制上，一般采取的是自上而下、自下而上的预算编制体系。在预算管理的技术手段上，总公司建立了自身的财务预算管理系统，分别从业务预算、财务预算、筹资预算、投资预算等方面实施预算管理。但是，系统只是流程性的内容，这致使预算调整的空间不大，使得通过系统的预算管理不能及时根据市场环境的变化进行调整。在预算的执行上，很多总公司只是简单的对分公司提出利润与营业收入的预算，虽然体现出了“抓住主要矛盾”的思想，但仅强调收入总额与利润总额预算，而忽视成本的投入，可能会导致资产利用效率的下降。总分机构下的预算管理，具体说来，存在以下几个方面的问题：

（一）分公司依附于总公司。分公司无论人力、财力还是物力都依赖主业优势，依靠总公司扶持，市场竞争力弱，分公司自身没有适合市场经济的发展战略，实施全面预算管理仅限于形式，而未能提高企业管理效率。

（二）企业预算管理体制过于集中，条块不能做到有机结合。分公司虽然能够按照总公司预算编制的要求完成预算指标，但为此付出的成本却没有一个有效的追责机制。这说明，总分公司之间内部控制制度还有待进一步完善。

（三）定额管理是企业控制物资消耗和费用消耗的常用手段。总公司虽然制定了定额，但对于有的分公司而言，却没有考虑到分公司的实际，对于有的分公司而言，定额并未被“看在眼里”，这两种原因最后都导致分公司的成本缺乏约束，从而造成预算管理与会计核算偏离，加大了财务风险与经营风险。

（四）总公司只是制定了全面预算管理体系，但并没有制定全面预算管理考核体系，不能对预算的执行情况进行合理的评价和考核。预算编制方法缺乏科学性，指令性指标过少，分支机构自身调控空间过大，预算指标有效性差。

（五）为扩大销售，总公司一般设置比较多的分公司，并将分公司设立在不同的地区，使得分公司分布分散，但管理系统并未跟上分散分布的步伐。业务、财务共享系统平台发展滞后，业务信息、财务信息传递不及时，直接影响预算数据的准确性和及时性，致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，使信息的及时性和完整性无法保证。

三、总分公司实施全面预算管理的对策

（一）落实企业战略目标，明确各分公司工作目标。

从战略管理的角度而言，企业预算管理必须与企业战略紧密结合。以战略导向为指导，设计高效的、合理的战略性资源的配置计划，并以价值运动的形式或其他数量形式综合反映企业未来的计划和目标；促进企业内部各分公司之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。明确各分公司、各部门的工作目标，激发员工的工作积极性。明确各自的目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。

（二）因地制宜地合理确定预算管理权限。

总公司要在组织管理体系上对分公司进行明确界定，明确分公司在总公司中的职能与地位，分公司设立预算管理委员会并任命分公司负责人为预算管理委员会的负责人，该委员会主要负责制定公司的预算目标、预算政策、预算实施的具体方案，并组织编制预算草案，下达经过批准的预算、协调解决预算编制、预算执行以及预算考核中存在的问题；除此之外，还要监督预算执行情况，并监督预算目标的完成情况，从而改变过去的仅由单一的财务部门负责的局面。

（三）正确处理预算管理集权与分权的关系。

预算管理权限集中程度过高，会导致审批迟缓；权限集中程度过低，又会导致职权的滥用。因此，总公司的管理权限要根据公司的实际情况进行调整。一个企业的发展离不开市场环境，而要抓住市场机遇，就必须要求企业针对多变的市场环境制定与之相适应的灵活的管理体系。一般来说，固定预算和日常费用预算可以适当下放审批权限，但对额度较大的项目还应坚持上级审批的原则，但要缩短审批时间，以此提高工作效率，从而抓住市场时机。对于新出现的预算以及与以往相比数额发生较大变化的预算，还应在讨论之后由上级批准，同时还要考虑企业发展战略的要求，本着实事求是的原则及时调整预算；同时，在条件没有发生明显变化时，必须坚持预算的刚性，只有这样才能确保公司整体目标的实现。

（四）确定合理的预算编制方法，做到长期利益与短期利益有效结合。

总公司确定预算指标时，应与分公司的预算指标相结合，并将经济政策、市场环境等因素综合考虑进来。尽量做到上下结合、分级编制预算并逐层汇总。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时，应把预算的是否科学、是否合理作为重点关注内容，以确保全面预算能够与企业发展战略和年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度，根据分公司实际与公司战略目标，明确编制依据、程序、方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。分公司要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法，结合自身战略目标，由机构一把手负责、财务部门牵头，其他部门共同参与编制，按所设部门分层级进行编制与管控，使部门预算指标化，然后分层次审核，确保科学合理；然后，逐级上报逐级审批。总公司在汇总审核各分支机构预算时，要因地制宜，既要防止预算松弛问题，也要兼顾刚性与弹性统一的原则，同时要根据全面预算环境及市场变化等因素，对全面预算进行合理调整，确保预算的准确性与有效性。

（五）强化预算的执行，建立目标责任考核体系。

总公司在拟定评价指标与绩效考核指标时，必须把预算执行效果纳入考核体系范畴。总公司在关注本级预算管理的同时，更要加强对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式，预算执行要求、预算执行责任制，确保预算的刚性，严格执行预算。分公司要将本级预算指标层层分解，从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。要建立分级预算责任考核体系，根据月度、季度、年度预算执行指标对执行单位、执行个人进行分期考核，切实做到有奖有罚、奖惩分明，切实让预算管理目标全面得到执行。

四、结论

全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，能够对企业业务流、信息流进行整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。将全面预算管理应用于总分机构模式，可以使总分公司形成强大的聚合力，凸现竞争优势，对构建总分公司整体的核心竞争力、实现总分公司的可持续发展有着重要的意义。

主要参考文献：

［1］李爱民，谭大元.企业分支机构预算管理实施思考.财会通讯，2012.8.8.

［2］潘磊明.铁路多经企业推行全面预算管理的现状和对策.中国总会计师，2013.3.

［3］杨文军.关于我国企业集团预算管理的探讨.中国总会计师，2013.10.

作者：牟延红 单位：中远船务工程技术服务（大连）有限公司