企业预算管理应用论文(5篇)

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第一篇：加强企业财务预算管理举措

摘要:财务预算管理是现代财务管理的重要组成邵分,是企业实现短期经营和长期战略目标管理的重要手段。加强财务预算管理对于促进企业提高管理水平具有重要的意义,本文通过企业财务预算管理的现状及存在问题的分析,提出了加强企业财务预算管理的相应举措。

关键词:企业财务;预算管理;存在问题;解决对策

财务预算管理是企业财务管理工作的具体化和系统化的体现,它是对财务预算的编制、执行、分析、考评等各个环节实施自始至终的过程控制。为进一步加强企业财务预算管理,促使企业永续发展和绩效提升,加强企业财务预算管理就显得尤为必要。

一、企业财务预算管理的现状及存在问题

随着我国市场经济的不断完善与发展,加强财务管理对作为市场主体的企业来说越来越重要。但是由于受制于企业制度的不完善,企业财务管理方面企业投人不足,如编制财务预算的专业人员短缺,相关人员财务预算培训较少,编制设施及信息化手段配备不足,造成企业财务预算管理还处于较低的水平。存在的问题主要有以下几方面。

(一)财务预算管理的作用和重要性

没有被重视财务预算管理作为企业管理的重要组成部分还没有被企业完全认可,一些企业负责人由于是非财务专业出身,而自己又不善于学习财务管理知识,造成对财务预算管理的重要性认识一知半解。认为企业财务预算应该是财务部门的事情,与其他管理部门、单位无关,使财务预算管理不能很好的发挥协同联动效应。在预算管理中,将财务预算视为企业财务收支计划的再安排,带有很大的主观性和盲从性,其结果只能是为预算而预算。

(二)财务预算编制管理缺乏科学性与合理性

预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,企业年度财务预算的制定只在高层管理者之间进行,不能有效考虑到基层财务预算的实际情况,造成制定的预算标准过低或者过高,难以达到预算管理的目的。同时有些企业编制预算的方法一旦选用就一成不变,不能及时根据市场和企业的变化情况对预算内容进行调整,降低了财务预算的科学性和合理性。

(三)财务预算管理执行乏力,控制效果不好

企业财务预算管理在执行环节中没有建立起一整套的预算执行标准,使下达到各责任单位的预算指标缺乏针对性和有效性,脱离企业实际运行情况,造成预算不能有效的实施和执行。有些企业没有建立起严密的预算管理执行机构,各职能部门往往因职责范围、管理权限不清等原因,导致在财务管理执行与控制中引发扯皮现象,不能有效行使对预算的事前、事中、事后执行情况的跟踪管理和监督,使预算控制的职能不能真正发挥作用,导致预算指标的实施缺乏有效控制。

(四)财务预算管理考核评价奖惩机制不健全

企业在对各责任单位财务预算管理考核评价奖惩中,不能严格按照财务预算标准和依据执行,过多的考虑责任单位未实现财务预算的客观原由,不能从主观上分析其扩大预算开支项目、超支预算标准的原因,使预算管理考核缺乏有效性。在考核中没有形成按流程互为监督的机制,人为因素较多造成考核工作流于形式。由于考核的不合理性一定程度上造成对财务预算执行结果评价的准确性,使财务预算管理的考核奖惩机制在企业中没有得到有效实施。

二、加强企业财务预算管理的对策

(一)夯实财务预算管理的各项基础工作,树立财务预算管理的新理念

加强对企业预算工作的组织领导,建立健全预算管理组织机构,制定预算管理的具体措施和办法,明确财务预算管理是企业各职能部门共同职责,需要各部门密切配合财务部门作好预算的编制。加强对企业员工财务管理知识的培训,强化预算意识,提高各层级员工参与预算管理的积极性和责任感。切实把财务预算管理作为企业管理的中心环节,夯实财务预算管理的各项基础工作。

(二)加强财务预算编制程序管理,科学编制财务预算

预算目标是企业战略目标的具体体现,企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向,正确分析判断市场形势和政策走向,科学预测年度经营目标,合理配置内部资源,实行总量平衡和控制。预算编制过程中应以资产、负债、收人、成本、费用、利润为核心指标,合理设计基础指标体系,注重预算指标相互衔接。在编制过程中还要注意预算编制方法的使用,要及时根据市场及企业变化情况,采取弹性预算、增量预算、滚动预算等方法,改变过去单一预算编制的模式,细化完善预算内容,做到收支配比,使预算更贴近实际,科学编制财务预算。

(三)加强财务预算管理的执行与控制,提高预算管理的实绩

在财务预算管理执行过程中,企业要建立预算执行与控制的组织机构,明确各部门的职责权限,在预算执行与控制中通力合作提高效率。企业要做好预算标准的制定,将预算目标进行多层次分解,使各责任单位预算目标明确,责任落实到位。建立健全预算执行预警机制,提高预算执行分析报告的质量,主动地根据内外部环境的变化,利用预算实施过程中反馈的信息,及时了解预算执行的实际效果,对于其过程中存在的问题及原因进行分析研究,采取适时控制措施,取得好的预算执行与控制效果。

(四)健全预算考评、激励制度,提高预算管理水平

企业做好预算管理,必须建立科学的评价考核和激励制度。企业需组建跨部门的考核机构,依据企业考核制度,设计合理的指标,包括财务指标和非财务指标,采用适当的评价方式,如定量评价和定性评价结合方式,建立与预算评价结果相对应的激励机制。企业应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度,并形成严格的考评机制,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。

参考文献:

[1]财政邵会计资格评价中心高级会计实务.北京:经济科学出版社出版,20巧.4.

[2]国务院国有资产监督管理委员会令第18号.中央企业财务预算管理暂行办法,2007(动.31[吴少平.中小企业财务管理.广东:广东经济出版社,2003.1.

第二篇：县级供电企业全面预算管理策略

摘要：为了满足建立现代企业制度的要求，全面建立科学、高效、有序的预算管理体系势在必行。为此，县级供电企业必须全面推进预算管理。就县级供电企业预算管理的基本原则、组织机构、预算类型划分和监督考评等提出了一些粗浅的观点。

关键词：县级供电企业；全面预算管理；监督考评；预算编制

加强预算管理工作，不仅有利于企业规范运作，防范风险，提高效益，还有利于供电企业国有资产的保值增值，提高企业的核心竞争力。因此，县级供电企业必须全面推进预算管理，以落实企业总体经营目标，并将此作为开展经营管理活动和评价工作成果的基本依据和标准。

1全面预算管理概述

全面预算管理体系主要包括预算编制、预算执行、预算监控和事后对预算的考评。企业通过编制预算，将未来置于现实之中，提前分析自身所处的市场经营环境，制订相应策略，减少企业的经营风险和财务风险，避免盲目发展。现在的预算管理已经不单纯是财务部门、资产部门或其他某个职能部门的事情，而是贯彻企业全过程、覆盖企业全人员和涉及企业各方面的一种强化整合管理系统。预算管理不仅能够保障企业发展战略的顺利实施，全面渗透并约束和控制企业各方面的经营活动和方针政策，还有利于加强企业的过程控制，改善企业经营管理，落实岗位责任。县级供电企业应在科学的市场预测基础上，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

2全面预算管理

在县级供电企业中的应用近年来，县级供电企业开始逐渐认识到全面预算管理的重要意义，但是县级供电企业先天存在许多缺陷，例如受经验、环境、财力等因素的限制，仍然存在对预算管理的理解和认识不够、预算管理体系不健全等问题。笔者认为，县级供电企业要建立健全全面预算管理体系，可从以下几个方面入手。

2.1明确供电企业预算管理的三大原则供电企业预算管理的三大原则为：

①效益优先、资源统筹。根据公司战略目标，通过预算管理统筹安排企业的经济资源，以优化资源配置，提高生产率，实现企业价值最大化。

②全面预算、闭环管理。全面预算管理包括供电企业各部门的营销、财务、经营、工程和基建等全部环节，所有部门（员工）都是预算管理的一份子，不可或缺，实现事前、事中、事后全过程的闭环管理。

③业务整合、预算引领。预算编制要以业务计划为起点，通过梳理、整合业务计划，合理配置企业资源，并将业务预算与财务预算有机衔接，形成各单位的经营目标。在经营目标形成后，通过分解、执行预算管理工作，引领各项业务工作的开展。

2.2建立负责预算管理的组织机构

县级供电企业要建立负责预算管理的组织机构，例如建立由企业预算管理委员会和下属各机构预算管理领导小组构成的两级管理体系。预算管理委员会可由供电企业党政领导班子成员和相关重要职能部门主要负责人组成，主要职责是全面组织实施企业预算管理、批准各单位年度预算目标和年中预算调整、组织制订相应规章制度、组织监督企业预算管理总体执行情况、组织考评企业预算执行效果；下属各机构预算管理领导小组可由各职能部门负责人和相关专职人员组成，主要职责是组织编制本单位的预算工作、制订本单位预算管理相关制度、组织实施本单位预算工作、及时向预算管理委员会汇报本单位的预算执行情况并提出预算调整申请。此外，预算管理领导小组还可根据单位需求下设收入、成本、费用、资金预算等多个专业小组。各专业小组负责相应内容的预算编制、执行、调整和管理等。

2.3划分预算类型

按照业务性质，可将预算划分为业务预算和财务预算。业务预算主要是为财务预算提供数据支撑，而财务预算则对业务预算进行监督管理和统筹调控。财务预算是对预算期内企业财务状况、经营成果和现金流量的反映预算，管理部门依据企业的发展目标、功能定位、基期财务状况和预算期市场行情等内容编制；业务预算则是反映预算期内公司投资、筹资等经营活动的预算。根据确定的预算年度经营目标，供电企业各预算责任部门按照统一格式编制本部门归口管理业务的预算和年度业务预算，然后交各专业预算编制小组进行归并，同时转化为整体预算方案，于每年11月底前报预算管理领导小组进行审议，并在12月初前完成方案的补充、完善，最后由预算管理委员会批准并下达至各预算责任部门。一旦开始预算管理，各单位全年生产经营活动的各项现金流出必须建立在现金流量预算基础上。资金使用单位应树立“用钱需计划，有计划才能用钱”的理念，财务部门应严格按现金流量预算拔付资金。除非出现特殊原因，否则不能调整经批准的预算。当然，如果出现政策原因、市场环境、经营条件等客观因素发生重大变化的情况，导致预算编制的基础出现变更或不能成立，又或者如果继续执行，将对结果产生重大偏差的，笔者个人建议还是需要调整预算，但必须按照“目标决不可偏离”“效益第一”“节约”“收支平衡”这几个原则来调整。

2.4重视事中和事后的监督

考评工作平时，预算管理委员会应负责考评下属各机构预算的执行情况，下属各机构预算管理领导小组负责考评本机构预算的执行情况。

3结束语

全面预算管理是一种全员参与的综合预算管理，由各种具体的预算管理组成，有利于从整体上考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，且便于供电企业各部门之间的交流合作、相互协调，促进供电企业长期发展目标的实现。通过以上全面预算管理工作的实施，县级供电企业可以规范生产经营管理活动，科学管理各项经济行为，同步控制企业的资金流、信息流和实物流，实现企业的快速、健康发展。

作者：沈虞挺 单位：国网浙江奉化市供电公司

第三篇：经济企事业单位预算管理流程设计研究

摘要：财政部最新提出加强管理会计建设的口号，管理会计建设是我国会计改革的新动向，预算管理又是管理会计的内容之一，全面预算的有效推行与实施有利于各单位确定具体目标，同时也确立了各单位共同遵守的会计规范，在加强企业管理、提高经济效益方面发挥应有的作用。

关键词：预算编制;预算评估;预算执行;预算监控

财政部新提倡配合我国经济转型将大力发展管理会计建设，了财会〔2014〕27号《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，财政部长楼继伟表示，管理会计是会计改革发展的重点，加强管理会计制度建设和人才培养。管理会计是会计系统的重要分支，包括目标预测、预算管理、政策导向、成本管理、风险控制、绩效考核等多个方面，其中，全面预算管理是对单位一系列经营活动的量化和细化的计划安排，是对企事业单位收支整体规划和动态控制管理活动。

1不同预算编制方法优缺点对比预算编制有多种方法：

A.增量预算和零基预算；

B.固定预算和弹性预算；

C.定期预算和滚动预算等，编制方法不同，各有不同优缺点，对比如下：

1.1增量预算和零基预算对比：

(1)增量预算：所谓增量是指利用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制新的预算，在以前数字的基础上增加相应的内容，数值的计算是基于以前期间的资源分配情况，这种方法是在原来基础增加，不考虑经济情况的变化。这种预算编制注重财务结果，不考虑员工业绩，不是定量的业绩计量。

优点：①预算是稳步增加，并且变化是循序渐进的；②上级领导能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；③预算系统便于操作和理解；④部门之间容易实现协调预算。

缺点：①该方法假设经营活动平稳进行；②新观点的动力不能启发；③成本的动力没有降低；④该预算容易产生鞭打快牛的错误导向；⑤脱离经济运行变化，经营活动出现波动不利于预算目标实现。

(2)零基预算：所谓零基预算方法是指不考虑以前年度运营情况，在新的期间重新判断所有收支。开始于“零基础”为起点，需要分析企业中每个部门的收支。应根据未来的需求编制预算，不管以前的预算高低，编制过程在企业中的特定部门的试行，归集成本，根据以前的结果和当前的预测进行计量，然后总结升华实施高层次的战略性目标。

优点：①预算编制充分考虑环境的变化；②使得资源分配能够促进更为有效；③需要各部门广泛的参与；④能够识别和去除不利因素；⑤鼓励管理层寻找最佳方法。

缺点：①编制过程复杂并且耗费时间；②忽视长期目标，可能强调短期利益；③管理团队需要有丰富的实践经验。

1.2固定预算和弹性预算对比

(1)固定预算，所谓固定预算是根据预算期内平均正常的业务量水平为基础预测下一期编制的预算，一般适用于费用支出预算或者预算科目比较稳定的项目，如折旧、固定成本、工资等。优点：编制比较简单，以前期为基础。缺点：新成立的企事业单位，没有基础数字，无参考价值。

(2)弹性预算，所谓弹性预算是在基础数字上有所增减，根据量、本、利之间的勾稽关系编制的预算，比如：收入增加或变动费用的减少。

优点：适应企事业单位发展需要，在原有基础上有所增减，该种方法一般适用于与业务量有关的预算项目，如变动费用本、水电费、混合成本等。

缺点：许多变量在预算期内可能是不确定的造成预算编制有误差，编制时在这种情况下，在原基础上只能作出一个估计数值，估计一个变动范围，运用概率统计知识，采用各种可能性的大小加权平均计算，找出预算期内的期望值，如开发新产品、开拓新业务等适用于难以预测变动的预算项目。

1.3定期预算与滚动预算

(1)所谓定期预算，是以一个固定的时间跨度作为预算期，如：一年、半年、一个季度。优点：期限固定，前后期有可比性。缺点：新成立单位或中间清算单位，期限长度不同。

(2)所谓滚动预算，是指在编制预算时，将前一个预算期预算数值逐期向后滚动，前后期随着经营情况的变化而变化。

优点：能适应经营期各种不同变化，保持一个稳定的视野，随预算执行情况不断调整，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定、有序。

缺点：如果预算期较长，可能预算不准确；局限于剩余的预算期间的活动，不利于企业的长期稳定有序发展。

2预算监控执行工作的流程主要包括以下几个方面：

(1)各部门、车间作为部门可控费用使用的具体部门，在年底前依照单位新一年的工作规划及参照历史费用使用情况，编制并上报部门费用预算表至财务管理部；

(2)由财务部汇总整理并审核各部门、车间上报的预算表，通过与历史数据作比对以及结合单位新一年的工作规划，提供预算合理性分析；

(3)组织召开部门费用年度预算讨论会，对上报预算数据探讨通过或驳回修改，由单位领导作最后审批；将最终审批通过的年度可控费用预算指标下达至各业务部门、车间。

3预算从提出到最终确定的过程

(1)每年10月初，单位董事会预算管理委员会根据本年经营情况和来年预测下达下一年度的经营目标。

(2)本年10月上旬，单位预算领导小组召集有关部门召开第1次会议，根据下年年度经营目标，分解到各部门，落实预算编制政策、方法和程序。

(3)本年10月中旬，各部门按照下达的目标，制定本单位下一年度的业务工作计划：投资计划、人员需求计划、利润目标、本单位业务预算、行政费用预算、资产更新计划。经贸部编制采购、销售预算，生产部编制生产预算，财务部门编制单位材料、应交税费、期间费用、生产成本、资金收支、资产负债表、损益表等的预算。生产部制定资产更新计划，行政部门制定投资、人员需求计划。

(4)本年10下旬，各部门将业务工作计划和预算报送单位预算管理小组，预算小组据以编制资本预算、资金预算和财务预算，形成全面预算草案，随同预算编制说明一并上报单位预算委员会。

(5)本年11月初预算领导小组召集各单位召开第2次会议，提出修订意见，针对上报差异进行磋商，协调修正预算草案，再次下达至各部门。

(6)本年11月中上旬，各部门按照预算领导小组第二次会议的修订意见，调整本单位的预算收支，再次报送预算小组。

(7)本年11月下旬，预算小组再次汇总各部门的调整预算，试算平衡并相应调整，然后汇总全面预算，随同修订说明上报单位预算委员会。

(8)本年12月初，预算领导小组召集各部门召开第3次会议，讨论第二次修订过的预算，审议通过后决定提交董事会预算管理委员会。

(9)本年12月中旬，董事会预算管理委员会根据单位战略目标和中长期规划，对最终预算方案进行审查，通过后后以董事会决议形式下达单位预算，签订责任书。

4预算的执行与监控

单位预算经董事会一经批准下达，即具有指令性，不得随意变动，各预算责任部门必须认真组织实施。单位的管理制度是部门预算监控工作开展的最主要保障措施，依靠完善单位的制度来规范督促各项费用开支的严谨性及预算工作的持续开展，通过对单位预算管理理念的理解是提高各部门预算控制意识的重要保障措施，各部门员工、负责人及分管领导的重视程度是预算管理工作的思想保障。通过部门费用登记本，在审核时对超预算开支项目提交总经理、财务总监审批，将费用使用情况及时反馈到经办人员、部门负责人及单位领导关注，在月末出具汇总报表及分析报告，清晰反馈当月及累计预算执行情况至各部门及单位领导，对于重大超支项目，业务部门应向单位董事长、总经理和财务总监作出书面说明，以此达到对预算执行情况的及时沟通与协调。

5预算的考核评估

考核评估一般分年中和年度两次，为了便于预算执行情况和执行结果考核，必须把各单位的工资薪酬、奖金发放、干部任免升降、惩处与预算的考核评估结果挂钩。年中考核一般以各部门报表数据考核为主，重点分析计划完成情况，如果是经济政策变化或非人为控制的因素原因，需要要调整年度计划。年度终了做年度考核一般应分以下四个步骤进行：

(1)成立考核小组:由财务部、人事部、行政部、质检部等部门联合组成考核评估组，预算小组作为牵头人。各部门的考核分工为：预算小组协调各部门工作；由财务部门考核财务指标和财务基础管理工作；人事部门考核薪酬和奖金支出情况；行政部门考核岗位升降及企业基础管理情况；质检部考核业务量指标等。

(2)布置考核评估指标:考核评估小组成立后，以董事会的名义，下发考核评估通知。通知中包括：参加人员、考核时间、考核要求、提供的资料及各部门配合。

(3)考核小组现场考核:

考核人员到各部门对照年初下达的目标责任书，逐项检查，重点有三项——①收入检查,即检查收入指标是否完成？有无虚报或隐瞒？②成本支出检查，即检查成本结转是否真实？应酬费、差旅费、业务宣传费、通讯费等经常性费用是否超支；③消费性支出检查，即检查工资是否合理、奖金、福利等消费性支出是否超标。

(4)考核结果分析评估：

针对考核完成情况与目标差异，可以分析考核——①因执行董事会政策调整而使被考核单位收支增减；②国家政策或经济运行变化，导致相关单位收支增减；③市场发生重大变化，超过了预算预测范围的；④发生人力不可抗拒因素，致使预算没法完成。

参考文献：

[1]杨熹.基于单位治理结构下的企业预算管理研究[J].经营管理者,2015(07).

[2]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].财会〔2014〕27号.

[3]郝新华.构建中国自己的管理会计标准体系成共识[J].《财会信报》2015年1月22日第49期

[4]何瑛，彭晓峰.基于战略视觉的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008(9).

[5]高建昆，程恩富.论中国经济新常态下的价值导向[J].探索，2015(1).

[6]冯课.新常态下中国大企业面临的挑战和若干建议[J].中国经贸导刊，2014(10).

作者：路璐 单位：山东省计量科学研究院

第四篇：海事财政项目预算改革分析

［摘要］本文分析了完善直属海事系统预算管理的现实诉求，结合直属海事系统项目预算管理现状，论述阻碍直属海事系统项目预算管理水平提升的因素，提出应从5个方面改进项目预算管理，提升项目预算管理水平。

［关键词］海事财政项目；预算改革

一、引言

《中央部门预算绩效目标管理办法》（以下简称《办法》）对项目支出绩效目标设定、指标的细化量化、指标的设定方法、绩效目标的审核，绩效目标的批复、调整与应用等方面做出了明确规定。财政部张少春副部长在《中央部门预算改革暨2016年部门预算编制工作动员会上的讲话》中分析了项目预算管理方面存在的不足，提出要加强和改进项目支出预算管理、做实项目预算库。直属海事系统应结合自身实际，从扩大海事公共产品和优质公共服务的供给这一角度出发，不断提升项目预算管理水平，加快“法治海事、智慧海事、服务型海事”的建设步伐。

二、完善项目预算管理的现实诉求

1.项目预算管理处于预算管理的中心点位置

如果说“预算管理是财政管理的牛鼻子”，那么，项目预算管理应处于“牛鼻子”中心点的位置。《国务院关于加强审计工作的意见》要求“深化领导干部经济责任审计，着力检查领导干部守法守纪守规尽责情况，促进各级领导干部主动作为、有效作为，切实履职尽责”。经济上的违法违纪可以进行量化分析，而什么是“主动作为、有效作为，切实履职尽责”，对此目前没有量化的评判标准，故很难进行界定和分析评价。但通过项目预算的编制和实施，却能体现一个行政单位在特殊业务的完成和特别职能的履行等方面的“主动作为、有效作为”。从这一方面来理解，可以说项目预算管理处于预算管理的中心点位置。

2.项目预算管理是影响单位“十三五”期间发展质量的重要因素

目前，直属海事系统项目预算资金主要来源于港口建设费收入和船舶吨税，而征收港口建设费的文件依据为《港口建设费征收使用管理办法》，该办法有效期为2011年10月1日至2020年12月31日；征收船舶吨税的文件依据为《中华人民共和国船舶吨税暂行条例》，该条例在2015年8月调整过的十二届全国人大常委会立法规划中，按照“税收法定”原则纳入立法项目中。最新印发的《推进财政资金统筹使用方案》（国发〔2015〕35号）明确提出“推进专项收入统筹使用。三年内逐步取消一般公共预算中以收定支的规定……新出台的税收收入或非税收入政策，一般不得规定以收定支、专款专用”。因此，随着国家财政预算改革的深入推进，有利于直属海事系统发展的政策红利效应将逐步消失。如不能在“十三五”期间利用好港口建设费和船舶吨税收入在项目立项方面的政策便利，将丧失有利的发展机遇，给海事部门职能转变和自身的良性发展带来不利影响。

3.提高项目预算管理水平是适应国家预算管理改革的必然要求

从2015年起，财政部将直属海事系统征收的船舶港务费由政府性基金管理方式转为一般财政预算管理方式，相应的，直属海事系统的预算管理也由“收支两条线”转为一般财政预算管理。可以预见，国家大政方针在今后相当长的一段时间内都要围绕“调结构、促发展、保民生”这一主题，要“减负减税、藏富于民”，财政收入的增长速度必然放缓；在对一般行政经费的安排上，也将继续遵循“三公经费”只减不增、一般公务经费实行“零增长”甚或“负增长”等原则。目前，财政部对直属海事系统在编人员经费和一般行政公用经费严格实行“定员定额”预算管理，相比于“收支两条线”的管理模式，单项公用经费定额明显偏低，仅能保障一般行政公务的开展。直属海事系统要扩大公共产品与公共服务供给，顺利实现职能转变，就必须重视项目库建设，通过项目预算的科学编制和执行来争取必要的发展资金。

三、影响项目预算管理水平提升的因素

（一）项目绩效评价方面的局限性

由于开展项目预算绩效管理起步较晚，直属海事系统在试行项目预算绩效管理阶段，多采用“事后”评价方式。如在2007年对南海海区千吨级海巡船（海巡31船）、某单位VTS一期改扩建工程项目开展的绩效评价，在2008年对某单位重要港口水道标志调整项目开展的绩效评价，均属于简单“事后”评价方式。这种评价方式存在如下缺陷：一是事前未订立清晰的评价目标；二是评价主体不明确；三是评价主体的独立性不够，一般不邀请独立的第三方机构参与绩效考评；四是未将绩效考评结果与预算分配和调整挂钩。

（二）项目预算管理过程中存在的局限性

1.财务人员职责范围方面存在局限性。

财务部门是预算编制的牵头部门，在实际工作中财务人员往往重视基本的日常会计核算和财务分析，但因职责范围的局限性，对单位中期规划和未来发展方向的了解不够深入，不利于项目预算的编制和预算资金的争取。

2.“重分配、轻管理”、“重项目预算资金的争取、轻项目预算资金的执行”；项目立项存在随意性，论证不充分，可执行性不强；项目数量多，但“小、散、碎”，与部门职能和中心工作衔接不紧密等现象还将在一些单位出现。财政部明确提出，要将项目预算的执行和绩效考核与各单位年度预算挂钩，对项目预算执行达不到时间进度要求和绩效考核不合格的单位，将相应扣减下一年度的项目预算规模和资金数额。

表1为某单位近三年项目预算情况。从表1分析得出，一是从2012年至2014年，批复项目个数占比上报项目分别为90%、78%、63%，呈逐年递减走势，批复金额也呈逐年递减趋势，说明上级财政部门对项目预算的管理越来越严格；二是近三年预算完成率分别为65%、75%、89%，呈逐年递增趋势，说明该单位项目预算管理水平逐年提高，但还未彻底脱离“重项目预算资金争取、轻项目预算资金执行”的窠臼，项目预算管理水平有待进一步提高；三是预算年度越往前，项目编报和执行越能反映“小、散、碎”及“立项存在随意性”等弱点。

（三）对项目预算重要性认识方面的局限性

绩效目标申报主要由项目实施单位编制完成，需要结合每个项目的特点和内容提出，对各预算单位而言，是难度最大的一项工作，需要项目实施单位的财务部门、业务部门等合作完成。但因各单位预算管理水平参差不一，一些单位的分管领导和业务部门负责人对项目预算的重要性认识不足，认为项目预算的编制是财务部门的事情，在编制项目年度预算和项目库建设过程时，消极应对，甚至不配合、不参与。上述项目预算管理问题的存在，因各单位预算开展水平各异和预算管理起点不同，这些问题可能普遍存在，也可能仅是个别现象。

四、提升项目预算管理水平的策略

1.理顺组织保障，切实发挥财务负责人在项目预算编制中的作用。

《会计法》第三十六条第二款规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”。为强化全面预算管理，推动项目预算管理改革符合政策发展需要，建议在资产和业务总量达到一定规模的单位参照相关企业的做法，设立总会计师（或财务总监）岗位。总会计师（或财务总监）应列席日常的局长办公会，全面参与所在单位的上层设计和规划，提前介入项目预算编制工作。不符合设立总会计师（或财务总监）岗位条件的单位，也应保障财务负责人对单位规划、项目策划等方面的知情权和参与权。

2.用足用活项目预算编制

政策新《预算法》第三十七条规定：“各级预算支出的编制，应当贯彻勤俭节约的原则，严格控制各部门、各单位的机关运行经费和楼堂馆所等基本建设支出。”直属海事系统各单位在编制项目预算时，不宜再将有限的预算资金用于编制基建项目预算，即使做足前期准备工作，相关上级部门也不会批准。因此，应重点考虑影响海事公共产品和公共服务提供、重点反映海事业务特点、突出重点领域和重大需求的项目支出预算的编制，如海事信息化建设及运维、搜寻救助一体化系统建设及运维、现代化海巡船艇购置及运维项目等。交通运输部在布置2016年度预算编制时提出，项目支出预算规划规模控制在上年项目支出预算规模的110%以内。鉴于直属海事系统履职的重要性及目前技术装备不能完全满足履职需要的现状，在编制中期支出规划时，应确保项目支出预算总额的复合增长率达到10%，为“革命化、正规化、现代化”的海事建设提供财力保障。

3.完善预算编制的体制机制有人说，“良制”是成功的基础。

直属海事系统各部门应以新实施的《预算法》为依据，制定或修订本部门的预算管理办法。在三级预算单位，组织成立项目预算编报委员会，不断加强项目库的建设。在业务量较大的四级预算单位，也有必要成立项目预算编报委员会，从而为项目预算的编报提供组织保障。根据预算方面的制定规定，所有纳入项目库管理的项目，都应遵循“先有预算后有支出”的原则，不能实施未经过批复的项目预算。年度“一上”预算编报和汇审工作通常安排在每年的6月底7月初，为提高项目预算编制的科学性和完整性，各单位应尽可能提前谋划。

4.借助科研院所的力量，提高项目预算评审通过率。

《办法》规定，项目绩效目标审核符合要求后方可进入项目库，并进入下一步预算编审流程。因此，项目绩效目标的设定是否科学，是否符合交通运输部和财政部的审核要求，是项目预算能否通过批复的关键。实践证明，借助与海事业务密切相关的科研院所的科研力量，能够使项目的编制更符合“完整性、相关性、适当性、可行性”要求。

5.高度重视项目预算的执行预算

执行工作事关党和国家方针政策的落实，事关财政资金使用效益的有效发挥。有关文件政策规定，当年度项目预算的执行情况与下一年度预算的批复挂钩。项目预算执行不理想，将直接影响下一年度预算资金的争取，故应给予高度重视。在项目预算编制和申报阶段，应重视项目的排序和前期工作，排在首位的应是本单位最重要且迫切需要实施的项目；只有做好项目实施的前期工作，才能在接到预算资金批复文件后，立即着手项目实施和安排预算资金支付。此外，加强项目实施过程中的监督管理、重视项目预算执行的均衡性，也是防止“虎头蛇尾”现象出现的有效措施。

参考文献

［1］国务院.国务院关于加强审计工作的意见（国发〔2014〕48号）[S].

［2］国务院.国务院关于印发推进财政资金统筹使用方案的通知（国发〔2015〕35号）[S].

［3］财政部.中央部门预算绩效目标管理办法（财预〔2015〕88号）[S].

［4］第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议修订.中华人民共和国预算法[S].2014-08-31.

［5］张少春.中央部门预算改革暨2016年部门预算编制工作动员会上的讲话[R].2015-6-9.

［6］卢尚艇.在交通运输部2016-2018年支出规划和2016年部门预算编制工作布置会议上的讲话[R].2015-6-26.

第五篇：高速公路财务预算管理实施对策

摘要：全面预算管理是高速公路财务管理重要的组成部分，良好的全面预算管理工作能够确保各部门工作顺利开展。本文结合全面预算管理的相关概念，对其在高速公路财务管理中的应用进行了分析和探讨。

关键词：高速公路；财务管理；全面预算管理；应用

一、全面预算管理的特征

全面预算管理具有全面性、机制性、战略性、系统性、科学性、整体性这6个特征。其中全面性是指预算管理往往涉及到每一个员工、每一个部门、涉及各个环节的业务操作；预算表现为大量丰富的数据、先进的计算方法、有效地具体实施过程，是建立在科学的基础的；预算涉及各个部门、各个员工，具有统一的整体规划，而最终目的就是实现企业的全面预算。

二、全面预算管理的作用分析

良好的全面预算管理工作在高速公路财务管理具有重要作用，可以分为以下6点：

1、全面预算管理能够促进高速公路运营企业发展目标制定，并且能够保证该目标的实现。所以，要在高速公路管理企业中开展全面预算。

2、全面预算管理工作能够帮助企业实现战略管理目标，是企业战略方案实行保障，也是现代企业战略管理的重要形式。

3、全面预算管理工作有助于企业实现科学化、规范化的财务管理，提高企业管理水平，使企业管理更加人性化，企业决策更加科学化，能够有效提高企业的综合竞争力。

4、相关企业中对全面预算管理实行分权管理，不仅能够有效提高权力制约机制，也能够加强内部控制，提升企业的管理能力。

5、实施全面预算管理，能够实现企业财务部和工程部、业务部、人事部、综合部和其他部门之间信息的传递及共享，能够促进部门之间以及各员工之间关系的融洽。

6、实行全面预算管理，有利于企业资源整合，能够提高企业内部组织的积极性，实现各个部门资源的有机结合。

三、全面预算管理在高速公路财务管理中的应用分析

（一）全面预算管理内容介绍

1、经营预算。所谓的经营预算是指企业在日常活动中的预算，主要包括了：通行费收入预算、养护费用预算、管理经费预算以及设备购置费用预算等等。

2、投资预算与企业发展战略、长远规划是紧密相连的，它对企业固定资产的新建、购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。

3、财务状况预算。所谓的财务状况预算是指企业对预算资产、负债、净资产的变化情况进行财务预算，并进行资产清查，以确保公路资产的完整性，并达到增加值的目的。

4、劳动力成本预算是指企业通过对人工成本（工资、社保等费用以及人员结构状况等）进行预算，掌握员工劳动成本水平以及员工信息，以便更好发挥员工的主观积极性。

5、现金流量预算能够掌握公路经营企业的现金流向信息，能够掌握资金的平衡富余和不足，提高资金使用率，不仅能够保证企业的持续发展，还能降低企业的资产负债率。

（二）全面预算管理工作流程

1、预算编制。预算编制是全面预算管理的起点和基础。因此，可以根据公路企业经营的方向确定预算目标，决定具体数量，作为部门、员工的日常行动的标准。就目前来看，高速公路运营企业预算编制主要有以下三种：

（1）基于零基预算，对公路经营成本进行全面预算，能够调动全体员工的参与积极性。零基预算是指预算时以零作为预算起点，在预算过程中，必要的支出，合理性或可行性和预算金额大小逐项详尽的审查、分析、评估收入，使预算收入和支出水平。它是一种典型的组合式的项目预算，是一种适合高速公路运营企业管理的特点的预算方式；在预算时，根据目标利润、车辆通行费收入、公路运营成本、预算编制进行运算，同时，还要遵循从总到分和从分到总的总结合，自上而下和由下至上的组合，从内部到外部，从外部到内部的组合，以找到最佳组合的预算，使企业预算，提高效率，在使用的所有资源的企业。

（2）以传统的预算为起点，利用灵活的弹性预算方法，建立合理的预算基础。弹性预算是指预算期间可以预测的各种业务水平和编制预算，以便于适应不同的业务条件。

（3）根据预算目标，选择合理的预算方法，能够实现良好的公路运营企业预算目标控制效果。

2、预算执行。预算执行是指预算具体的实施过程，它要求所有的经济资源和每个预算责任人都必须在核定预算执行过程中，保证预算总目标以及预算分目标能够协调一致。

3、预算调控。预算调控是指各级预算责任部门对预算目标进行管理、监督仲裁以及经济资源等进行控制，保证预算目标能够顺利实施。

4、预算绩效考核。预算执行情况是预算考核的重点，在实际的考核过程中应结合奖惩系统对考核和考核系统进行简单、明确和易于理解；对绩效预算编制要统一考核，对机构负责人进行考核，建立科学的激励制度，发挥预算考核的作用。在考核指标确定后，将结合预算方案对各个部门和个人做出全面评估，对完成预算指标的各个部门和个人根据相应的奖惩制度给予奖励，相关部门和个人应有真正的预算目标和个人应采取严格的惩罚措施，使经营者、员工和企业形成统一的责任、权力和利益的社会，推动企业预算目标的实现。

四、结语

总之，高速公路财务管理中预算作为一种非常有效的手段，能够帮助企业管理人员进行相应的财务规划和业绩评价，能够实现财务管理的规范化，提升财务管理水平，进而推动企业的持续稳定发展。

参考文献：

[1]欧阳黎晗.全面预算管理在高速公路财务管理中的应用[J].现代经济信息,2010,19.

作者：邰晓萍 单位：江西赣粤高速公路股份有限公司