国有上市公司全面预算管理

前言：想要写出一篇引人入胜的文章？我们特意为您整理了国有上市公司全面预算管理范文，希望能给你带来灵感和参考，敬请阅读。

摘要：本文从国有上市公司全面预算管理现状出发，分析了预算在国有上市公司的制定、执行等问题，在考虑国有上市公司预算管理目标的情况下，提出了针对性的实现目标的要求和措施。

关键词：国有上市公司；全面预算管理；预算目标

在我国，受国内外经济的发展和体制的建设，以及理论与实践过程总结的经验教训的影响，企业在进行管理时越来越重视全面预算管理的作用。国有企业在国有资本保值增值的企业经营目标要求下，为了控制企业风险，优化资源配置，以及提高市场占有和运用，已逐步建立起一套全面预算体系。全面预算管理也不断引起上市公司的重视，众多的上市公司由财务部门主导，建立起一套全面预算制度，从各方面明确全面预算的编制、实施、控制和奖惩。国有上市公司拥有国有企业和上市公司的双重身份，既要满足国有控股股东的利益，又要兼顾众多中小股东的利益，所以国有上市公司全面预算管理的要求将会更高。

一、我国国有上市公司全面预算管理的问题

就目前情况而言，国有上市公司财务制度、计划、管控手段等不成熟因素，使得全面预算管理还存在很多问题。在制度体系方面，一些国有上市公司未能明确形成或实施关于预算管理的规章制度，这使预算的执行无制可依或依制不足。在组织设置方面，较多上市公司的预算基本由财务部门一手包办，未能从上至下建立起一个受高层领导高度重视的预算组织体系。从预算编制方面，预算的编制未结合公司的战略目标和经营计划，预算往往过于保守，与实际的资源配置不相符合。在预算的执行方面，单位未及时进行预算执行情况分析，以及擅自浮动预算指标，预算的控制作用涂有虚设。在考核方面，有的国有上市公司预算分析考核只是走过场，未纳入年终绩效考核，其考核分析也与实际脱节，不能起到提供决策和实际考核的作用。国有上市公司在预算管理中，虽然存在众多的不足和问题，面对这些问题的解决，要以企业的责任使命为基本，以公司的整体目标为准绳，明确国有上市公司全面预算管理的目标，并以此目标为目的去解决现有的问题和完善公司的全面预算管理。

二、国有上市公司全面预算管理的目标

1.确保国有上市公司资产保值增值

相较于世界上的其他国家，我国的国有资产比重较大，所以国家非常重视国有资产的保值增值。一个国有上市公司各方面工作优劣的评价标准是：是否实现了国有资产的保值增值。所以国有上市公司的职责是，完善企业的经营管理，良好运营固有资产，确保国有资产保值增值。上市公司全面预算管理的效果要提高国有资本运营效率，合理统筹、监管、分配企业的收入和支出，减少国有资产流失风险。

2.实现国有资本经营过程的控制

为了使国有资产的经营和使用发挥高效作用，企业需要对国有资产进行有效的管理。国有上市公司的企业经营要充分利用市场经济开放性和资源配置的功能，同时要接受国家相关职能部门的控制和监管。全面的预算管理要加强对国有上市公司资本经营过程的监控和管理，改善国有资产的经营绩效,有效防止内部经营中的不经济行为。通过预算制定有效的经营计划，并在经营过程中及时与预算对比，实时监控企业的财务状况、资本情况、各项运营指标和评测企业能力等。通过预算管理控制国有在资本的投资方向，推动资本优化组合，实现国有资本战略调整，同时保证资本在整个运营过程的安全性。

3.与公司战略目标相协调

公司通过战略的制定和实施来实现企业的长远发展和利益，通过预算管理实现企业经营目标。预算管理在国有上市公司中被重视的程度越来越高，在细化管理和加强控制方面越来越重要。在预算编制的过程中，往往存在各个预算单位与单位之间，下属预算单位与总部集团预算编制上的矛盾。公司各个部门和分子公司，在预算编制时为防止影响年终考核，往往会加大成本、减少收入。但集团为实现公司利润目标，将消减下属部门和分子公司上报的预算成本，同时提高收益目标。在预算编制与汇总的过程中，不可避免的会发生责任推脱和矛盾博弈的情况。这需要公司从整体上有与经济环境和竞争状况相协调的公司战略，在清晰、统一的公司战略下，清晰划分各个责任单位的目标。公司各个单位的预算制定，既要符合自身的实际情况，又要支持公司战略目标的实现。

三、如何实现国有上市公司全面预算管理目标

1.协同编制，注重数据的质量

预算编制工作为财务部每年的重点工作，是由财务部主导和汇总编制的。现在大部分企业，尤其是大中型企业的预算编制工作，已不再是由财务部独立完成，而是多个部门配合完成。在国有上市公司，需要企业领导层向下层各个单位传达预算编制的重要性，提高各个部门单位对公司预算工作的重视性，同时动员全员参与。公司预算的编制过程，是上报、汇总、沟通、修改、再上报、再沟通、再修改等反复协商、探讨的过程。在这个过程中需要各个单位内部之间探讨预算数据的准确性、合理性，也需要单位与单位之间，下属单位与上属单位之间的协同合作。预算的编制过程，应该是从下往上报送数据，而非从上往下下达指令。在国有上市公司的预算编制中，要防止上层领导提出利润目标，或订好相关指标，再分解到下层，为了迎合领导定的指标而编制不切实际的预算。所以预算的编制中，相关数据的质量极为重要。预算的编制要以实际的数据作为基础，同时把握市场经济动态、各项投资计划、企业市场竞争力、资金需求量、获利能力等。以谨慎性为原则，根据公司所处的环境和预计状态，编制出成本与利润最优的预算方案，并且此方案也需要符合公司经营战略目标。只有在全员参与、多方协同配合之下编制的预算，其数据才可能更贴切与公司未来实际。预算在国有上市公司的运营当中，才能起到避免风险，提高经济效益，帮助实现公司战略目标的作用。

2.权责明确，奖惩分明

在国有上市公司，经批准的预算需要以预算批复的形式下发至各个分子公司，各个分子公司根据最终批复的预算明确其责任。只有权责明确的预算管理体系才能保障全面预算管理的有效实施。要使预算权责明确并且根据权责的实施情况有奖惩，从组织上需要相关权利机构支持，在制度上需要好的制度规范运作。在国有上市公司需要高层领导高度重视，促使预算组织更好的发挥预算编制、执行、控制、反馈、奖惩等环节。高层领导对预算越重视，赋予预算组织的权利越大，全面预算管理的效果将会更好。将预算的权利明确到各个单位或个人后，需要好好的制度保障监督。在制度中明确相关的奖惩措施，能提高各单位和个人对预算执行过程的重视。面对工作中的质量问题、进度问题、收入目标、成本把控等，预算就像一把衡量的量尺，能够及时发现工作中的错误和不足，也能够清楚的把过错的对象找出。这样，避免了拖沓懒散，也避免了问题过错出现无法找到责任人的情况。除了惩罚，奖励措施必不可少。提出相应的奖励措施，能够促使员工对工作更上心更有干劲，从主动上带动效率和发展。

3.在执行中重视控制，及时分析预算执行情况

在全面预算管理中预算的执行决定全面预算管理的成败。各个分子公司或者相关部门，在日常经营或业务开展过程中，要在自己的预算范围内开展。如果每一个单位都认为，自己并不多的成本的超支和收入的不达标都影响不大，不够重视。那么企业在合并时，就有可能存在严重偏差。这种执行中不重视的态度，将严重破坏企业的预算管理和企业目标的实现。在国有上市公司，大型的业务量较为复杂的企业的财务分析工作，可以分各个业务部门开展。业务量相对简单的企业，财务分析工作多落到财务部门进行。财务部门最好以月为期间，每月对财务核算的数据与预算进行对比。通过数据的对比分析，评价企业的收入实现情况、成本费用控制情况和资金运营状态等。通过预算分析，可以突出企业的问题、不足等，并提出改进措施；同时，对运营中做得好的地方，采取经验借鉴的方式，继续发扬并提供其他部门或子公司学习。预算执行情况分析，能给企业经营者提供决策上的参考，预算在执行中能够很好的控制，是企业经营方向不偏离的保障。

参考文献：

[1]李秋林.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].企业研究:理论版,2011.

[2]蒋坎明.大数据时代的财务工作[J].知识经济,2014.

[3]蔡敏.浅谈ERP实施与施工企业内部控制体系的建立[J].经济视野,2014.

[4]章土根.在强化财务管理中促进国有资产保值增值[J].中国总会计师,2013.

[5]褚文峰.实施全面预算管理加强企业成本控制[J].商品与质量:学术观察,2011.

[6]戚玉虎.国有企业全面预算管理探讨[J].中国总会计师,2013.[7]董艳梅.财务预算管理存在的问题及解决策略[J].现代商业,2013.

[8]赵青春.加强全面预算管理提升企业管理水平[J].中国盐业,2015.

作者：李志科 单位：湖南发展集团股份有限公司